汽车零部件工厂如何节约成本_汽车零部件生产车间

1.如何降低购成本

2.受困于国外零部件，国产特斯拉提高零部件本土化率是当务之急

目前，汽车维修企业在成本控制方面仍旧面临诸多问题，如何取有效措施进行成本控制是当下企业亟待解决的问题。

一、 汽车维修企业成本控制存在的问题

近些年来，随着市场经济体制的不断完善，在激烈的竞争之中如何控制成本而获取更多的利润，成为企业关注的焦点，尤其是对于汽车维修行业来说更是如此。不可否认的是，目前汽车维修企业在成本控制上所面临的问题依旧十分严峻。

（一）成本控制责任体制落后

面对日新月异的市场经济形势，大部分汽车维修企业仍旧沿用传统单一的责任制，造成企业在成本控制中相关工作人员责任意识薄弱，事后难以进行责任追溯，不仅给企业带来有限的浪费，同时还造成企业成本管理的混乱，甚至使得企业经济效益降低，因此建立健全的成本控制机制责任体制势在必行。

（二）缺乏相应成本考核机制

大部分汽车维修企业在控制成本时出现职员消极怠工、一些零部件的成本价格不统一等多种情况，甚至有的企业尚未制定出成本控制目标，这不仅会增加成本控制的工作量，还造成企业在成本控制工作上面临巨大压力，致使企业无法实现经济效益最大化，更不利于企业长期发展。

（三）人力成本浪费

大多数汽车维修企业人员流动量比较大，新进维修人员专业技能普遍较低，无形之中增加了汽车维修企业人才培养的成本，令有限的企业无法合理有效配置，同时高额的人才培养成本加重了企业的负债，甚至会造成企业经营困难，因此人力成本亟须合理有效地控制。

（四）成本管理的短期行为

大部分汽车维修企业只根据近期的季报或年报所显示的业绩指标开展相应的成本控制，此种方式的确能够在短期内收到效果，但是却无法持久实施，通常情况是本年削减的开支在次年恢复，加上企业管理者成本观念意识的薄弱，助长企业成本管理的短期行为，使得薪资、培训费、维修费等多项费用成为企业节约成本的牺牲品，这样不但阻碍了企业的稳定发展，而且令企业盈利能力降低。

（五）成本管理意识薄弱

在我国，大部分企业上到经营管理者，下至普通员工，均存在成本管理意识薄弱的现象，尤其是汽车维修企业更是如此，这类现象主要体现在几个方面：一是大部分管理者依旧保持着传统的成本管理理念，认为“成本控制即是削减支出”;二是某些管理者仅仅看重企业的年度财务报表中的数据，以此为依据对企业进行成本控制;三是员工缺乏成本控制的意识，依旧存在着“成本控制是财务的事情”的观念，与自身并无关系。成本管理意识的薄弱造成企业需要支付更多的成本维持经营，十分不利于企业长期稳定发展。

二、 汽车维修企业成本控制优化建议

企业经营的最终目的是实现经济效益最大化，汽车维修企业也不例外，而成本控制成为关键。倘若这类企业在成本控制上下足功夫，不仅是为企业长远发展做充足的准备，而且是为企业实现最终目的奠定坚实的基础。

（一）构建成本控制多层次责任体系

面对成本控制责任制度单一和事后难以进行责任追溯的困局，汽车维修企业应当以自身组织结构为主，将管理层列为成本控制责任的中心，涵盖接待、回访、维修等多个层次的多个业务环节，形成成本控制多层次责任体系，将责任落实到个人，同时也需要完善相应的企业规章制度，与之相辅相成，共同为企业成本控制奠定坚实的基础。

（二）完善相应的成本考核机制

汽车维修企业在进行成本控制之前，应当制定出符合自身实际情况的成本控制目标，确定其中各个项目的成本指标，例如座套、车膜、地胶等等，使得各个零部件都有自身的成本价格指标，不仅使企业的成本控制更加精确细致，而且提升成本控制效率。同时不定期对成本控制工作进行抽查，制定考核机制并明确奖惩，考核结果与绩效挂钩，不仅促进员工的热情，而且令各部门通力合作，共同为实现企业经济效益而努力奋斗。

（三）进一步加强人才培养成本的控制

1. 控制人力的培养成本

随着汽车行业的日新月异，对汽车维修企业提出了更高的要求，不仅仅是维修人员的专业技能，还包括维修师的综合素养，那么企业需要对专业维修人员进行培养，势必投入大量的成本，因此企业在这过程之中对培训的需求、成本、效果等多个方面进行综合把控，将有限的培养最大化利用，达到预期的目的。

2. 控制人力的薪酬成本

企业吸引人才的手段之一是职工的薪酬，尤其是对于汽车维修企业而言，需要取恰当的方法对薪酬成本进行控制，例如宏观预测法、微观预测法等，针对维修人员维修汽车所需要的技能高低给予相应的薪酬，同时不断强化对薪酬的控制，在保证员工为企业创造价值的基础之上给予相应的奖励，包括上涨薪资、职位调动、绩效奖金等，进一步促进员工工作积极性的提升，从而提高工作效率。

3. 控制人力的离职成本

对于企业而言，人员的稳定不仅有利于企业的发展，而且能够为企业创造更多的价值。汽车维修企业更是需要注重人员的流动。如果人员流动性过大，不仅会带走客户、维修技术，而且令企业在市场上的占有额极速锐减，对企业造成不利影响。因而，企业应当制定相应的方案，保证企业利润的前提之下，取一定的方法将人员离职的成本降到可控范围之内，减少企业损失。

（四）不断更新企业的成本管理理念

随着市场经济的深入发展，传统的成本管理理念早已无法适应当下企业的管理需要，这就意味着企业需要不断更新成本管理理念来促进利润最大化目标的实现。成本控制不再只是单纯地依靠削减支出来达到节约成本的目的，而是以企业发展战略目标为核心，不断提升成员之间的成本管理意识，并且取科学有效地手段进行成本控制，从而达到实现经济最大化目的。对于汽车维修企业来说，盲目地成本控制不仅会令企业的服务质量、经济效益下降，还会损害企业树立的良好形象，不利于企业的发展。

（五）实行全员参与成本控制

成本控制并不只是财务人员或者是企业管理者的工作，而是与企业的所有成员有着密切的关系，在不断提升全员成本控制意识的基础之上，实行全员参与成本控制，形成自上而下地在日常工作之中控制成本的良好环境，同时员工之间保持良好的沟通与交流，将工作之中所遇问题汇总并立即上报，管理层人员及时处理，避免不明损失而造成企业成本增加。

总而言之，汽车维修企业在激烈的竞争之中若要站稳脚跟，关键在于企业的成本控制，不仅需要完善相应的考核激励机制，充分调动员工的积极性和主观能动性，为企业创造更多的价值，还需要构建成本控制多层次责任体制，将责任明确并落实到个人，为企业顺利控制成本奠定基础。同时在人力成本上下足功夫，以有效地投入获取更多的回报，更重要的是不断更新企业的管理理念，令企业所有成员清楚认识成本控制不是单纯地节约成本或是削减某一部分支出，而是需要与企业发展战略相符合的科学合理手段进行成本控制。此外企业还需要实行全员参与成本控制，让企业成员明白，成本控制不仅仅只是财务人员或是管理者，而是与所有成员息息相关，这样一来，不仅实现企业全面控制局面的形成，而且促进企业获得更多的利润。

如何降低购成本

因为原材料和能源价格的持续上涨导致企业成本大幅增加，利润空间受到严重挤压，这让汽车企业倍感压力。受多种因素影响，上半年主营业务成本增长始终高于主营业务收入增长。据中汽协统计，上半年，汽车工业重点企业(集团)主营业务收入增长24.95%，但是，主营业务成本增长26.38%。据中汽协最新统计，上半年，汽车工业累计实现主营业务收入6382.55亿元，同比增长24.95%，增幅同比回落1.63个百分点。在国内19家重点企业(集团)中，上半年，17家企业实现主营业务收入超过上年同期水平，且有13家企业的增长率超过两位数。其中，比亚迪公司、重汽集团、陕汽集团、宇通集团和一汽集团增长率呈高速增长并均超过45%。而华晨集团和东南公司实现主营业务收入同比下降13.19%和19.35%。上半年，汽车工业重点企业 (集团)累计实现利润总额434.47亿元，同比增长30.41%，增长额为101.30亿元，但是，增幅同比回落35.38个百分点。宇通集团、一汽集团和比亚迪公司实现利润总额增势强劲，增长率超过三位数，分别为182.61%、161.16%和138.87%；不过，上汽集团、广汽集团、江淮集团和哈飞公司实现利润却同比下降；东南公司和昌河公司仍为亏损。分析点评 1、2008年是中国制造业的相当困难的一年，最主要的原因是制造成本上升过快，其中原材料的成本上升最为显著。在制造业中，汽车产业是成本上升后感到压力最大的产业之一，因为在上游原材料价格上升无法抗拒的同时，下游的整车的售价不但不能有所提升，反而因为激烈的竞争价格有所下降，作为两头受挤的汽车零部件生产商来讲，更是备受煎熬。如何降低成本，将是汽车企业面对的共同难题。2、困难时期，汽车行业企业的降成本各显神通，总结起来有三大类方法，即技术类、供应商协作类和规模类。其中，技术类是降低成本最有效的方法，改进或调整材料、调整工艺及改变零部件设计是其中最常见的手段。一些汽车零部件的生产材料比较特殊，只能进口导致价格高昂；而如果用技术手段改用相近的材料，并保证最终的产品性能质量不变，则可以从原材料一项就能大幅降低成本。3、调整工艺是指有些零部件的生产工艺过于复杂，实际上按此生产出来的产品质量“超豪华”了。适当降低工艺标准，在最终产品质量不受影响的情况下大幅降低了成本。技术降成本的另一大法宝是改变零部件的设计，消除设计中的浪费。不过，能用这种方法降成本的恐怕只有技术实力强的整车厂和同步开发能力强的一级零部件供应商了。

受困于国外零部件，国产特斯拉提高零部件本土化率是当务之急

如何降低购成本

　中国制造业发展方向应该是：高品质、低成本、合理利润。我曾经服务过的格兰仕就属于这样类型的企业：运用总成本领先战略，在保证产品品质的同时，不断降低成本(特别是购成本，每年降低10%-15%)，持续赚取合理利润，以致去年销量达到130亿元，占有全球微波炉市场50%的份额。今天为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助！

　下面我们结合格兰仕的经验初步探讨一下企业如何降低购成本：

　 一、购部门：变成本中心为利润中心

　原材料成本占格兰仕总成本的60-70%，因此购成本是格兰仕最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。

　不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的购部门和完善精密的购制度。购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。为什么呢?想一想这个公式你就会明白：

　收入—成本=利润。

　也就是说在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。所以我们完全有理由认为购部门也是一个利润中心。

二、不断开发供货商，营造竞争局面

　供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

　福特汽车发展供货商的方式是：先粗选，在众多供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的一部分。通过粗选的企业可以参加福特购的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性。供货商中标后，按照福特的要求进行供货。每次招标，都经常有新面孔出现。

　主要商品、材料的供货商应有3家以上，而且每年应至少再发展一家。

　 三、向供应商要利润

　格兰仕总裁梁庆德认为，购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。

　无独有偶，与沃尔玛打交道的供货商，大多对沃尔玛又爱又恨。爱的是商品进了沃尔玛一定好销，恨的'是沃尔玛对供货商的成本极为清楚，他们的利润率被压在一个较低的水平上。

四、与供货商共赢

　与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将被供货商抛弃。

　“刀光剑影大火拼，双打总比单打好”梁庆德2002年年底拜访重要供应商时这样宣传他的“战略联盟”理念。作为全球微波炉的冠军，并且正在成为多个家电产品的单项冠军，格兰仕是名副其实的“世界工厂”。能够成为格兰仕的供应商，随着格兰仕进入世界制造的高水平平台，是很多供应商追求的目标。很多供应商也非常认可格兰仕零库存等优势，看好格兰仕未来成为空调行业第一的潜力。

　格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这些原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。

　佛山方普公司从1993年开始就给格兰仕供货，老总的体会是，“给格兰仕供货压力很大，每年都要降，自己必须主动才能跟上他们的要求”。但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”，“这一点我最不擅长，而他们(格兰仕购业务人员)最不愿意供应商跟他们搞关系”。

　格兰仕的物资供应条线与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。

　作为国内家电用薄钢板的惟一供货厂家，宝钢南方公司为了进一步加强与格兰仕的感情沟通，在2003年春节期间专门邀请格兰仕物资供应系统的员工，举办了专场的新年联欢会，会场上悬挂着的横幅显示两家的客情关系——“宝钢南方+格兰仕=铁哥们!”

五、招标比价技巧

　2004年3月6日下午，格兰仕微波炉纸箱购招标会经过一番精心筹备，在2号大楼八楼会议厅胜利召开了。来自广州、佛山、中山、顺德等地的近二十家纸箱生产厂家代表各拥一席，展开了一场激烈的较量。招标会根据公平、公正、公开的原则进行。经过几个小时的争夺，几十个规格纸箱花各有主，招标会获得了巨大的成功。

　和记黄埔规定：所有购都要通过招标进行。3000元以上的购必须有3家以上的竞标，5000元以上的购必须有5家以上，招标比价以后，购员可以初步定价。但购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。

　审计专家日常建有购成本的数据库，数据库中包括众多厂商的同类产品的市场价、成本构成等数据，如果数据不完整，还要进行广泛询价。审计专家认为购员报价合理，签字后购才有效，即使是总经理也要服从专家的意见。

　招标比价的另一个技巧是：投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。这样你就能看出其中的水分。

　六、管好购员

　购人员拿回扣等腐朽现象，在格兰仕没有生存的空间。格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。

　格兰仕对购人员的素质要求是：让对手充分地感到你的诚意;对非常有把握的事情不要承诺;少说多听，以静止动;多问多听对方陈述和要求，然后再寻求突破。

　格兰仕在员工教育方面也特别强调正直和诚信，并辅以制度上的严格要求。由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，包括购业务人员在内的员工在企业里也容易有长远的，通常不会希望因为做“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。

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很多人可能不知道，汽车制造商生产汽车的同时，用于造车所需的零部件则要靠外面的供应商提供。自己虽然不生产零部件，但是会向供应商提出相应设计和要求，然后由汽配公司来完成。不过，也有很多车企，有自己的冲压生产线、发动机厂、变速箱公司、底盘工厂等，这样有利于降低制造成本。

目前，国内的车企，零部件主要依赖国内的零部件提供商，即通常说的供应商。这样做的好处很多，不仅可以节省成本，还可以提高效率。如果不这样做，弃本土从国外下单，成本不仅高昂，而且中途不可预见的事太多。

比如，你买了一辆进口车，车子一旦坏了，国内没有你要的零部件，这时就要从国外发货过来，最大的困扰就是货物在路上走的时间太长，不要说车主等不及，如果是汽车厂家遇到这种情况，长而久之，还不得破产倒闭？目前，特斯拉就遇到了这种麻烦。

今年五一，特斯拉宣布放，结果到了6号收时，特斯拉依然给员工放，遇到什么事了？原来，特斯拉国产车的零部件，70%都要依靠进口，然而疫情导致国外零部件工厂不能复工，零部件无法正常供应，特斯拉巧妇难为无米之炊，只好给员工放了。

据我所了解，特斯拉高层已经注意到了问题的严重性，有意将特斯拉上海工厂的零部件本地化率的30%左右，从今年7月提升至70%，到年底，让国产Model 3实现100%零部件国产化。

我们还了解到，有供应商就表示，受公共卫生影响，国产特斯拉供应链的本土化率有望加快节奏。

我们预测，伴随着零部件国产化率提升，未来特斯拉单车利润率将会更高，有利于单车价格的进一步下探，使得特斯拉的市场占有率和市场竞争力不断得到提升。

做为消费者，最愿看到的就是希望自己想买的车出现价格下调。既然国产特斯拉有这样的预期，等吗？

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