精益车服公司_汽车零部件工厂精益物流

1.物流案例分析：安吉的“无形剑”

2.精益管理如何在汽车零部件企业中实施？

3.为什么精益管理要从工厂扩展到全供应链

4.有没有适合 汽车零部件制造的精益制造生产管理系统？

5.这三个超先进的汽车工厂，告诉你现代汽车工业的最新实力

截止到2023年9月19日不会。根据查询企查查显示，上海通汇汽车零部件配送公司目前经营状态是开业，上海通汇汽车零部件配送公司为上海通用提供整车生产用汽车零部件物流配送一体化服务，满足SGM精益物流需求，是SGM的一级供应商，目前经营状态完好且公司的实力强，所以上海通汇汽车零部件配送截止到2023年9月19日不会倒闭。上海通汇汽车零部件配送中心有限公司成立于1998年7月27日，专业从事汽车零部件物流服务，是为汽车制造商提供一体化、专业化、网络化、独立解决方案的可靠的第三方物流供应商。

物流案例分析：安吉的“无形剑”

Materials

Management Operations Guideline/Logistics Evaluation，简称MMOG/LE，物流管理/物流评审体系;

MMOG/LE是以汽车行业TS16949标准和精益理论为基础，提炼的一套以物流、供应链为中心的供货保障体系。MMOG/LE从实现整车厂物料需求的电子数据传输开始，到汽车零部件企业的电子订单接收，企业内部订单评审、购、生产组织、最后成品发运、监控，直至产品顺利送达整车厂，帮助实现整个汽车供应链的信息整合和供需动态平衡，确保了实行全球购策略的整车厂能够按时、保质、保量地接收到生产所需物料。从这个意义上讲，MMOG/LE强调“大物流”的过程管理，是面向整个汽车供应链的物料管理。虽然，国内汽车零部件企业由客户强制性要求才做MMOG/LE ，但不可否认利用MMOG/LE这款模型和工具，可以有效识别工厂运营中的弱点，并制定整改措施，持续改进，提高企业管理的整体水平，从而使整个供应链得到发展。

MMOG/LE的自评估范围共6章，206个标准，涵盖了汽车供应链物流管理所涉及的方方面面。每章又细分为若干节，不同章节有不同的评估准则，不同评估准则有不同的权重。企业通过自查方式进行打分，估算自身物流水平的ABC级别。若要达到福特的Q1认证，MMOG/LE评分必须达到A级。

这6章的内容，分别是：策略与改进(Strategy and Improvement) ；工作组织架构（Work Organization）；生产和能力（Production and CapacityPlanning）；客户接口（Customer Interface）；生产和产品控制（Production and Product Control）；供应商关系（Supplier Relationship）。

精益管理如何在汽车零部件企业中实施？

-

从2006年到2009年，运输整车从160万辆提升到近400万辆，在整车物流市场占据全国的35%。从业务量看，安吉汽车物流有限公司 （以下简称安吉）已经跨入全球汽车物流第一阵营。

人们看安吉量的飞跃背后，能看见安吉遍及全国的物流网，却未必看见安吉的另一种利器，由信息科技等支撑的物联网——助力安吉在汽车物流领域矫健地领跑。

安吉要的不只是物流量的增长，还需要有服务质的飞跃。这一跃就站在了物联网这把无形剑上。日前，安吉汽车物流有限公司副总经理莫金康接受本报专访，就拔出这把无形剑，让我们一睹其灵光。

打通七经八脉

在莫金康看来，现代汽车产业的发展离不开信息化及物联网的支持，汽车物流企业更是如此。未来汽车企业在全球化的竞争环境中，需要高效物流网的支持，还需要物流网与物联网的融合，建设虚实结合的流通高速路。

物联网看不见，但又无处不在。实现物联网与物流网的融合，在企业内部必须基于完善的信息化体系。安吉近年的快速发展，得益于上汽集团对物流业务的整合和升级。而整合升级的一大利器也是信息化。

2008年年底，上汽集团旗下的上海汽车工业销售总公司的物流板块重组，将物流整合，并成立了上汽集团直属的全资子公司安吉汽车物流有限公司，新的公司定位为专注汽车市场的第三方物流公司。安吉追求的物流模式，是以市场为导向的集成化的精益物流。因此，安吉对汽车物流整合升级的一大课题，如何以信息系统打通各环节。公司一成立就设立信息技术部门，探索上新信息系统。安吉业务模块多，信息系统的升级改造，大大提升了服务效率，也为安吉把相关物流拧成一股绳植入了互联互通的神经网。

安吉也加大了对物流服务产业链上下游的整合。其一，整合运输。安吉物流是国内惟一一家同时拥有公路、铁路、水路运力和运作能力的汽车物流企业。自有运力包括1个专业滚装码头，江轮3艘，海轮7艘，专列348节，运输车辆2700多辆。其二，整合业务模式。在以信息化打通各个服务环节后，安吉强化了业务模式的专业化整合，把业务分为三大块。整车物流由安吉及旗下十多家整车运输公司运作，实行基地化管理模式。零部件物流主要由与全球物流巨头ceva合资的安吉天地运作。口岸物流由与上港集团、nyk、wwl合资的海通国际码头运作。其三，整合仓储。在对运输和服务流程进行整合的同时，安吉也对仓储等进行了整合。安吉旗下现有7个入厂物流基地，9个售后物流基地、22个整车仓储基地。

信息化打通了安吉各种的七经八脉，安吉也树立了“六统一”的战略规划：企业文化统一、精益运作统一、hr体系统一、财务体系统一、it体系统一、购体系统一。以精益供应链服务为主导，安吉为国内300个城市近30家主机厂、2000家经销商、1500家维修站、600家零部件供应商提供服务。

挥舞无形利剑

以信息化支撑的物联网不只是重塑内部管控的无形利器，还是安吉开拓市场的无形利器。

谈到物联网在物流业的应用，莫金康说：“物联网的概念，是在互联网概念的基础上，通过rfid射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备将其用户端延伸到任何物品与物品之间，其贯穿的流程也是一个物流流程。在物联网时代，企业根据自身的特点和发展的需求，把一系列物联网技术通过系统一体化的开发和应用，以提高企业利用率和生产力水平，防范业务流动带来的不稳定性，加强企业对业务过程的管控水平。”

安吉致力于物联网技术的应用。虽然安吉在信息化及物联网方面，建树颇多，但莫金康最有兴致向记者介绍的是安吉创新的商品车交接电子签收系统。

莫金康介绍说，在商品车的物流过程中，汽车从主机厂到用户手中有很多交接环节，用纸质交接方式往往存在很多问题：一是交接过程不可控。在交接完成后，交接单是留在驾驶员手中的，要回到运输公司后进行结算时才提供交接单，交接单的回收周期非常长，在此过程中还存在交接单遗失的可能。二是交接的系统要求经销商在交接以后把信息填入系统，这种被动方式往往造成反馈不及时。三是在交接时会产生大量的数据，这些数据回收以后还要录入我们的系统，同时对这些交接单需要大量的人工处理。

针对这些问题，安吉探索物联网技术应用，2009年开始实施商品车交接电子签收系统。

安吉考虑到通过把所有商品车交接过程的信息，通过用物联网技术，实现信息及时的传递。主要把各个交接点的交接信息通过手持终端设备，用了rfid、gps、条形码的扫描进行信息集，经过gprs的通讯网络，传输到安吉管理中心，管理中心的信息和安吉业务系统对接，及时更新订单交接完成的状态。同时，安吉把信息及时通过系统对接，传输给主机厂，使客户第一时间了解商品车交接信息。这些数据同时会进入数据中心，数据中心会做一些相应的数据的分析，来发现一些问题，取一些整改的措施。

这个系统主要是通过三个主要的功能模块来实现：一是，车辆订单的监控和进度的实时监控和状态预警，通过整合车载gps、gis、运输车辆数据和订单数据，对每一运输车辆及其所属订单的时间、路程进度进行实时监控，通过既定的算法规则判断车辆和订单的运输进度实时状态，对处于落后进度的车辆或订单进行预警提示。二是，在每次交接货时都形成一个惟一的数字签名，涵盖了收/发货方和运输方信息、货物信息、交接时间、地点等信息，并通过无线通讯实时发送给汽车物流企业。为了保证数字签名信息的准确性，通过运输车辆的gps定位数据对数字签名进行双重验证。三是，集成条形码扫描功能、rfid感应接收功能、gps信息接收功能、gprs通信功能为一体的手持移动电子设备。通过rfid识别运输货物与目的地是否一致，扫描商品车条形码信息确认收车，通过gprs将上述信息连同电子签名发送至汽车物流公司的服务器进行数据校验和状态更新。

莫金康说，该项目实施可能会对经济效益和社会效益上会带来一定的好处。

从企业经济效益上看，项目实施以后，一是人力成本减少，用电子报交，运输后台数据整合系统进行数据的自动收集、整合和更新。工作人员只需按照所需利用系统进行查询即可，替代了原来人工订单手工录入等。二是纸质单据支出费用减少，每年可减少300多万元的纸质单据费用。新系统完全用软件系统自动进行整合分析判断，所有信息一目了然，保证了信息传递的及时性与准确性。由此形成的动态报表，彻底解决了由于数据滞后而带来的管理漏洞，有效解决了查询困难等问题。三是实现及时纠错。原来用人工操作时，不乏由于人为因素而造成的工作失误，新系统用电子设备和系统自动判断来确认交接数据，限度地避免了人为失误的风险，一旦发现与指令不符的问题可以及时通知相关人员，尽可能在最短的时间内纠正错误，避免经济损失。四是提高了用户的满意度。系统运用自动识别技术以后，限度地克服了物流作业移动特性造成的数据问题，使数据能够及时准确。系统能将报交信息同现有的运输管理系统、仓库管理系统、经销商的管理系统相连接，形成数据链路，大大缩短响应时间，从而满足公司管理需要并为客户提供个性化的服务。

从社会效益上看，项目的实施将提高汽车物流效率和服务水平，降低物流空载率和运营成本，减少纸张耗用，提高社会总的利用率。一是，促进相关法规的实施，国家已颁布实施《电子签名法》，推行商品车交接电子签收系统有助于促进法规实施。二是，利于物联网技术应用的推广。该系统运用移动信息实时收集货物信息，通过无线网络连接物联网，通过后台系统自动处理数据，使信息能快速准确地得到运用。三是，有利于对物流业利用率的改进。四是，具有一定的示范效应并促进物联网技术的应用，进一步提升汽车物流行业的服务能力。

莫金康还告诉记者，经上海市发改委、市商务委、市经济信息化委和市财政局组成的评审小组研究审议，安吉物流商品车交接电子签收系统项目，作为物联网技术在整车物流业务当中的典型应用案例，已被列入上海市服务业发展引导资金的支持项目。

为什么精益管理要从工厂扩展到全供应链

某公司是一家专业生产汽车刹车盘（鼓）的汽车零部件供应商，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加，但是天行健咨询发现该公司也存在很多问题：

1、成品库存

目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15% , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。

2、生产线及半成品管理

部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ） 存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。

3、现场管理

装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：

①装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误；

②装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善；

③铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆；

④铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

4、其他影响

制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。

经过天行健咨询公司三个月的维持与改善，同时辅以培训,一些主要问题得到明显的改善：

①在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了40%；

②按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期，生产提前期从15天缩短到 5天；

③应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间；

④运用IE工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制，在制品减少66%，实现流畅化制造；

⑤全面生产性维护（TPM）：对设备效能作了详细测定,并根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（OEE），改进设备维护，提高运行效率,在没有增加设备的前提下，月产量提高了30%，不良率由8%降到了4%，OEE从原来的60%提高到85%；

⑥现场的物流及5S改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。

有没有适合 汽车零部件制造的精益制造生产管理系统？

仅供参考：

关键字：从精益生产在到精益供应链发展

丰田汽车公司在成本管理方面的经验为不同行业所借鉴。不久前，笔者与丰田通商（新加坡）公司负责汽车零部件和附件业务的部门经理赵军民先生探讨一个话题：日本的人工成本并不比欧美国家低，其成本也不会比欧美优越，可是日本车的价格怎麽可以比欧美车便宜那麽多？而且还赚钱不少？

关于成本的控制，如何降低成本，赵先生进一步介绍说，“丰田控制成本最厉害的一点，在于它不是单单从某一个方面去控制，而是对整个供应链的所有环节加以控制。例如，很多企业常通过控制员工工资降低成本，然而，人工成本在整个成本链中所占的比例非常低。即使有些企业里员工工资的比例可以高达总体成本的10%，如果每个员工的工资降低5%，总体成本也只能降低0.5%。然而，如果整个供应链的每个环节降低5%，那麽总体成本也就降低了5%。那就是非常了不起的结果了。”

精益生产

著名的精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但随着时间的推移，丰田公司不断用新的内容来充实这个生产方式。

全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家巿场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，可以进行8种车型的生产，而且安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，为丰田节约了大量的成本。

随后，丰田提出了CCC21（21世纪成本竞争构造），把新车型的关键零部件成本削减30%。

有一个例子被媒体广为宣传：丰田的设计师深入研究了大多数汽车的车门把手，通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，节约了75%的时间。

此外，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，成为日本汽车公司供应链管理上的一大优势。

供应链成本分析的重点分布于四个区域：

第一个区域是产品和营销网络的形成，涉及提供哪些产品和服务及选择相关的合作伙伴等基本决策。

第二个区域是供应链中的产品设计，涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。

第三个区域是生产网络的构建，主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局。

消灭浪费

丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且在钢材、油价等各方面因素的综合影响下，企业之间成本控制的差别不会很大。而在生产流程中杜绝浪费来控制成本，有巨大的发挥空间。

丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；对象搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。

丰田刚开始实施“精益生产”的时候，当时汽车行业的老大是推崇规模经济效应的福特。但是丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。“拥有那麽多的库存，需要人手去管理，或者必须在生产的某一环节中等待，这些都增加了成本。尤其如果客户不需要的话，就会造成巨额浪费。”在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。

事实也证明，丰田“精益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商。目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却已经是通用汽车的10倍。

步入21世纪，当欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时，丰田却反其道而行之，推出“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”，在设计、生产、购和固定费用四个方面推行“大规模压缩成本运动”。这个实际上还是继续秉承丰田汽车赖以发展的精益生产方式理念。

回到起点

当别的公司还在苦思如何像丰田那样节约生产成本时，这家全球第二大汽车生产商自己又发起了一轮挑战极限的战役。只是这次，丰田新的管理层已不满足于细枝末节的修补，他们要对节约成本的旧战略进行颠覆性革命，以应对不断飙升的原材料价格。

不久前，一个代号为“VI”、取意为“价值创新”（Value Innovation）的在丰田领导层脑海中显现雏形。虽然具体策略还未公之于众，但国外媒体披露，丰田这次将着眼于在汽车零部件的开发和生产上另辟蹊径，用一套和以往完全不同的方式节约成本。举例来说，未来丰田可能会把某些零部件铸造成模型成批生产，而不再像当前这样在每个零件的生产工艺上做文章。

“在既定战略的指导下，公司在节约成本方面能作的努力已接近极限。”丰田负责生产控制和后勤保障的高级主管Mitsuo Kinoshita（木下）先生表示，“现在的丰田只有突破固有思维的局限。举一个最简单的例子，如果我们开发出不需要螺丝钉的汽车零件，那会怎样？”

MitsuoKinoshita表示，在新战略的指导下，丰田将要求它的工程师和供应商回到汽车开发的基本层面，寻找节约成本的新思路。丰田没有为“VI”设定任何商业目标，技术革新将最先反映在2007年以后出售的汽车上。

供应链决定的成本因素

一是直接成本，指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。

二是作业成本，指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而产生。

三是交易成本，包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。这些成本主要源自公司与供应链上其它合作伙伴所进行的相互交流。

这三个超先进的汽车工厂，告诉你现代汽车工业的最新实力

一、MES系统全称

Manufacturing Execution Systems即制造执行系统；

合肥迈斯软件? 版权所有

二、MES系统定义

MES是在公司的整个按其经营目标进行管理时，为公司提供实现执行目标的执行手段，通过实时数据库连接基本信息系统的理论数据和工厂的实际数据，并提供业务系统与制造控制系统之间的通信功能。

三、MES系统特征

1、MES在整个企业信息集成系统中承上启下，是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁。MES对企业生产进行“再”，“指令”生产设备“协同”或“同步“动作，对产品生产过程进行及时的响应，使用当前确的数据对生产过程进行及时调整、更改或干预等处理。

2、MES用双向直接的通讯，在整个企业的产品供需链中，即向生产过程人员传达企业的期望()，又向有关的部门提品制造过程状态的信息反馈。MES集从接受订货到制成最终产品全过程的各种数据和状态信息，目的在于优化管理活动。它强调是当前视角，即精确的实时数据。

3、MES是围绕企业生产这一为企业直接带来效益的价值增值过程进行的，MES强调控制和协调。

合肥迈斯软件? 版权所有

四、MES系统作用

作为先进车间管理技术的载体，盖勒普制造企业生产过程制造执行系统（MES）在帮助制造企业实现生产的数字化、智能化和网络化等方面发挥着巨大作用：1、通过条码技术跟踪产品从物料投产到成品入库的整个生产流程，实时集生产过程中发生的所有，让整个工厂车间完全透明化。

2、改变原来手工录入过程，达到准确、及时、快速的数据反馈，避免人为输入差错，更重要的是，使现场生产人员精力集中在业务操作上，提高工作效率。

3、让产品在整个生产过程中变得清晰、透明，很快发现出现质量问题的原因，制定针对措施解决质量瓶颈问题，实现产品质量追溯，降低质量成本。

4、支持成品、在制品、刀具、工装库存管理，车间各工作中心接到加工任务同时，工装/刀具库房可对所需的工具种类和数量进行快速准备，既准确又便捷。

5、实时记录并监控生产工序和加工任务完成情况，人员工作效率、劳动生产率情况，设备利用情况，产品合格率、废品率等情况，通过系统综合统计信息查询功能，及时发现执行过程中的问题并进行改善。

6为企业实现一体化的设计与制造提供先进技术储备，支撑企业实施精益生产和精细化管理。

合肥迈斯软件? 版权所有

合肥迈斯软件专注于制造业的IT信息化建设，MOM系统、MES系统、WMS系统、质量管理系统、电子看板、车间物流系统、工时管理系统、生产调度系统等。

对于当代的汽车工厂，你有着怎样的印象，是历史书中那些污水横流、暗无天日的脏乱景象，还是纪录片中那些流水线上埋头苦干的身影？其实，现代汽车工厂早已脱离了那些陈旧的标签，机器人流水线带来的高度自动化已无需多言，而集约化和人性化也成为了一家顶尖工厂必不可少的重要属性。今天，就带领大家走进汽车界的几个标杆工厂，看看他们都有着怎样的实力。

说到造车的行家，丰田永远是绕不开的C位。诞生于日本战后日本稀缺大背景和“多品种、少批量”市场环境的“精益生产”理念，经过半个多世纪的不断打磨发展，已然成为了汽车行业内像神话一样的存在。哪怕流水线上驶下的产品多么普通甚至无趣，但其背后所蕴含的造车哲学，始终被行业内的各后来者奉为圭臬。

既然丰田是造车的行家，那么作为丰田全球标杆工厂的广汽丰田南沙工厂就是行家中的行家了，从高达95%的一次合格率、低至27个的返修工位中，便足见其水准。众所周知，集约化是精益生产的重中之重，而丰田的集约化生产，则体现在每一个微小的细节之处。以厂内物流为例，其用后工程拉动形式，根据生产线的需要使用内物流车将零部件从收入口运输到SPS拣货区，需要用多少纳入多少，实现中间过程的“零库存”。包含供应商的部品，也可以实现零库存。而在用于生产模式转换的库存区域，同样通过高效的库存管理来实现稳定的生产节奏并降低库存。南沙工厂的最小安全在库可以做到4个小时，其它同行业一般都在12小时以上，这即是精益生产中JIT（Just?In?Time）的体现。

领略了传统巨头的深厚功力，不妨再来看看造车新兴势力们的水平又有几斤几两。作为新能源的领头羊，诞生于硅谷的特斯拉以与生俱来的极客气质圈粉无数，而其以光速落成的上海临港工厂也被马斯克冠上了“超级工厂”大名。那么，超级体现在什么地方呢？

从特斯拉官方发布的影音资料中便不难发现，临港工厂的总装车间用了一条主线、多条分装线同步生产的模式，空中转运主要通过螺旋举升机来完成，待组装部件的地面转运则大量使用了V转运车。这种车辆可以通过磁条引导读取地标指令，并根据地标指令停靠到对应站点。而在生产过程中，超级工厂也将大量借助人工智能识别技术、自学习趋势预判技术、机器人视觉系统、人-机器人协作技术、AR/VR等技术，实现制造全过程的智能化和数字化。在未来，甚至可以率先实现厂区内的物流车驾驶自动化。

看过了国外品牌的模范工厂们，那中国品牌有拿得出手的力作么？答案当然是肯定的，前不久通过直播刷了一波存在感的领克余姚工厂就是其中的佼佼者。OPEN-GATE主拼、KUKA机械臂、ABB/DURR机器人这些看得见摸得着的硬核重器们自是不必多言，就是在常常被人忽视的软件层面上，领克余姚工厂同样走在了国际同行的前列。

源自沃尔沃的制造过程管控、零部件管理体系、质量追溯系统等全程质量管理体系，让领克工厂从一开始就站在了巨人的肩膀上。而拥有自主知识产权的MES生产信息化管理系统则更是如虎添翼，配合电动拧紧工具可以实时监控、追溯小到一颗螺丝钉的扭矩。此外，领克余姚工厂在物料配送上充分利用PTL亮灯防错系统，车间多线进行SPS上料，V小车自动运送，极大提高了生产线效率。

站在人类命运共同体的视角上，领克将沃尔沃领先的绿色生产理念融于工厂建设之中。余姚工厂的冲压车间内用纯电动叉车，较传统柴油车实现了低噪音和零排放。涂装车间则用干式喷房，以纸盒为滤材收集过滤漆雾，不适用循环水泵，较传统湿式喷房更加节能环保。漆面涂料同样运用健康材质，水溶性涂料-VOC含量减少90%，单价成本四倍于沥青垫片的水性SSD(可喷涂阻尼)，也在生产线上得到了大规模的运用。更有世界先进的全自动随行循环的尾气抽排设备有效消除了车辆启动尾气对车间空气的污染，从而为员工带来更为健康、舒适的工作环境。

从自动化到集约化，再到人性化、绿色化，伴随着汽车工业一路走来，如今的汽车工厂也正在变得越来越完善而强大。拥抱科技，而不忘以人为本；重视效益，更注重环境友好。上述几家工厂作为业界的佼佼者，在环境生态和经济生态两大领域都做出着有价值的探索，工厂建设与区域生态发展共赢蓝图的实现，或许也就在不远处的将来。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。