汽车零部件企业新产品开发项目管理流程研究_汽车零部件行业项目开发流程

1.陈新春老师简介—实战派项目管理专家

2.制造业产品开发中应用敏捷Scrum的思考 （下篇）

3.管理类的博士论文题目与选题

4.汽车零部件行业一年工作经验的我，现在很迷茫了

5.新产品研发项目管理的关键点？

6.产品研发管理的内容有哪些?

1.Off Tool Sample 样品观察——OTS

2.Production Parts Approval Process 生产零件审批控制程序——PPAP

3.Production Trial Run 试生产阶段——PTR

它们是一个新市场开发的三个步骤

区别：

OTS是手工样件，可以没有工艺，没有产量要求，没有加工设备、工装要求，没有生产人员的要求，只要产品做的符合图纸要求就可以；

PPAP未批准前是试生产，要满足：

1、工艺和流程都与批量生产完全一致；

2、满足300个以上产量或1~8小时产量；

3、所有的测量系统、过程能力满足要求；

4、工装、设备都固定并受控；

5、人员都培训到位；

6、材料、二级供方都固定；

OTS只要作出符合图纸的产品，而PPAP是受控状态下做出符合图纸的产品。

PTR则有工艺，有产量要求，有加工设备、工装要求，有生产人员的要求，可以区别于以上两个。

新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段：

方案策划阶段

通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的新车型研发项目，提供科学合理的参考与建议。

汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式以及市场目标。在完成可行性分析后，就可以对新车型的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。

将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。?

陈新春老师简介—实战派项目管理专家

看你在什么类型的汽车零部件企业了如果是外资的大的集团如博世 法雷奥等要去整车企业也很容易，如果是合资品牌去自主品牌的整车企业也不难，如果是民营的小企业再做二级配套的那种就有些难度了。

不过还是有机会的，工作经验不短，主要看你的学历，专业知识，行业经验和人脉了，还有外语

项目管理做好了也很有钱途

制造业产品开发中应用敏捷Scrum的思考 （下篇）

陈新春老师简介—实战派项目管理专家

背景介绍：

北京全新领执研究院执行副院长、首席讲师

郑州新理念工业智能研究会秘书长

二十年国企、民企、外企跨行业经验

十年世界500强高管实践管理经验

国内多所知名院校特聘讲师

（清大、人大、浙大、郑大、厦大等）

十余所MBA总裁班特聘讲师

（清大、人大、厦大、香港亚洲商学院等）

行业经验：

陈新春老师十五年世界500强中外合资跨国汽车及零部件企业项目管理及研发管理的背景，在企业实战中学习和总结了丰富的项目管理、研发管理（流程管理、成本管理、质量管理）及产品管理的实践经验，并且于2006年在日本日产接收长达1年的新产品研发流程及项目管理等方面的专业培训。

在日产汽车工作期间，历任研发新车型开发总监、综合管理部长、项目经理、生产技术部长等职务，是国内资深的项目管理与研发管理专家，擅长企业项目管理、研发流程设计、新产品研发规划、研发人员体系建设、研发质量体系及成本管控体系等方面的管理工作。

陈老师近五年来作为项目管理咨询总监及项目经理导过数十家企业的项目管理体系（组织、流程、评审、成本、质量及人才培育等）的咨询及培训工作，得到了企业的高度认可，被多家企业聘请为常年咨询顾问和研发管理教练。

陈老师近年来一直与国际和国内知名高校和教育机构合作，主要从事项目管理及研发管理相关课程的教学培训工作，主要是传授在实际工作中的案例经验以及项目管理知识灵活运用的方法及场景，秉承讲自己所干的，干自己所会的，真正做到了项目管理知识的知行合一。

主讲课程：

一、?项目管理打造课程系列：

《高效项目管理实战》

《汽车零部件开发的流程及项目管理》?

《项目（多项目）管理(七天加强版)》

《集成产品开发（IPD）项目管理》

《研发项目管理实战》

《成功的项目经理》

《成功的项目管理》

《管理的项目化思维》

二、?产品研发战略规划及其它课程系列

《产品需求分析与需求管理》

《高效会议》

《从技术走向管理》

《五大工具的运用》

课程特色：

课程起点高、知识体系完善，管理工具运用灵活。

针对课程章节，设计易学易懂的互动，帮助学员学习和运用。

结合企业的实际需求，定制教学课件，最大化保证学员学习效果。

结合多年的大型合资企业的研发产品规划、技术管理及项目管理实际，讲解的示例与客户的实际工作结合精密，保证学员学习后能很快运用到日常工作中。

授课风格：

授课风格轻松活泼，幽默风趣，善于引导学员通过实际案例来加深对课题的认识和理解；

大量的咨询案例生动形象地帮助企业解决问题，启发思维；相关工具和模板的应用使国际先进的管理理念迅速落地。

客户评价：

陈新春老师是项目管理培训界专家，他曾在知名企业里担任中、高层研发管理职位，基础扎实，专业的背景保证了课程的理论高度，是一名难得的理论与实践结合俱佳的培训师。

——北车集团孙鑫先生

陈新春老师的课程条理清楚，将项目管理理论、工具等用通俗的语言讲述清楚明白，授课经验丰富，对培训行业的理解透彻，是一位不可多得的培训师。

——宇通客车任洪学先

陈新春老师的项目管理咨询项目，以他在合资大型企业二十年的研发产品规划及项目管理经验积累，深入浅出案例讲解，非常适合我们学员的学习。使我们的项目管理项目顺利得以落地实施，今后我们还要进一步合作。

——众智科技赵会勤女士

管理类的博士论文题目与选题

上篇作者作为一名机械制造业的从业者，简单介绍了敏捷Scrum，并分享了一些对Scrum理念的理解。下篇以制造业产品开发中应用敏捷Scrum的思考进行了一系列的分享。

点击链接阅读：

敏捷Scrum理念的背后—写给机械制造行业同仁（上篇）

作者 :? Sven Fang 房世庆

Scrum硬件及制造业专家

德国杜伊斯堡艾森大学机电工程专业博士

如同IT行业，制造业也面临着越来越严峻的挑战，市场要求企业能够做到更快的产品更新，更低的成本和更高的质量。在IT行业日益得到推广的敏捷Scrum框架给制造业的产品开发带来许多启发。不少企业已经开始尝试改变传统的瀑布式产品开发模式，应用敏捷Scrum?框架以快速适应市场变化，控制风险和提高客户满意度。本文在考虑国内制造业特点和目前状况基础上，就如何应用Scrum框架和理念表达作者的一点拙见。这里设读者已经拥有敏捷理念和Scrum框架的基本知识。

1? 制造业产品开发的运作方式

图1?普遍用的产品开发项目流程

这里所说的制造业是广义的制造业，区别于软件业，以“物理”对象为产品，如机械，仪器，仪表，工具，汽车业，家电等等。在软件业，习惯把所有非程序类产品称作“硬件”。为避免和PCB板之类的硬件电子产品混淆，我们这里没有用“硬件”一词。

制造业悠久的发展历史，积淀了百年的经验，很多约定俗成的理念和方法源远流长。

“现代”产品开发的运作方式受泰勒（Frederick Taylor）和法约尔（Henri?Fayol）的思想的影响，用“瀑布”(或称 “串行”)式的方式，高度重视、分工、职权和控制。其实产品开发的理念及流程和变革前的软件行业没有本质区别。 以汽车零部件行业为例，产品开发是一个性过程控制，一般产品开发都以项目形式管理，项目经理对项目的成本、进度以及交付负责。在产品开发前，客户和企业就产品需求以合同的形式固定下来，从明确的需求开始，制定开发，分工开发组件，集成后测试，冻结设计，模具释放，工艺方案设计及实施，样件，最后批量生产。（如图1所示）。对于产品换代缓慢，大规模生产的时代，这是最合适的方式。

今天的世界已经不是昨天的世界了，为追求更高利润，单纯地扩大规模以降低成本已经不够，市场竞争压力越来越向产品开发部门转移。传统的基于的开发理念和运行方式对于那些必须开发复杂产品（复杂产品未必结构复杂）以提高市场溢价权的企业来说，很可能导致企业的衰退。面对更多不确定性的当下世界，大家都意识到下列问题必须解决：

-?局部优化是不够的，必须以系统思维开发产品

-?仅有销售部门面向客户是不够的，必须面向客户开发产品

-?再完善的开发都赶不上变化，必须拥抱变化

-?再专业的项目经理都是不够的，必须要团队协作

-?等等

敏捷理念下的Scrum框架，用跨职能团队、迭代增量、持续可交付产品等方法为我们提供了这种变革的一种可能。

2? 敏捷Scrum在制造业的实践

这里要提到的是，其实机械制造行业很早就接触并应用了敏捷理念。作者认为，大家熟悉的“精益生产”理念其实就是敏捷理念的源头，甚至敏捷理念下Scrum的构思也起源于制造业 [Kenneth S. Rubin, 2012?]。从“精益生产”理念扩展而来的“产品生命周期管理”（PLM）、“并行工程”(Concurrent Engineering) 已经被一些企业自觉或不自觉地运用到产品开发中[熊光楞主编，2011]。所谓“并行工程”旨在整个开发工作都着眼于整个过程和产品目标，避免传统的“串行”开发模式带来的弊端，其中不少地方如“跨职能团队”，“产品导向”都能看到和敏捷Scrum类似的宗旨和方法。

敏捷理念下的Scrum框架简单，有其独到性，这也是为什么在软件界得到迅速的认可和普及。尽管传统制造行业的产品开发和软件行业有所不同，但Scrum在软件行业应用的成功使得硬件及制造业的管理者们开始尝试在本行业的应用。 走在前面的是那些包含嵌入式软件的供应商以及一些仪器设备供应商们。 然后慢慢延伸到纯机械制造行业。正如Rubin提到的：虽然 Scrum 最常用于开发软件产品, 但 Scrum 的核心价值和原则可以而且正在被用于开发不同类型的产品或组织不同类型的工作流程。例如, 我曾与成功使用 Scrum 的组织合作, 以组织和管理与硬件开发、营销和销售相关的工作。[Kneneth S. Rubin, 2012?]

这里我们列举两个业界的例子，可以说是基于敏捷Scrum框架进行的产品开发。

2.1? 波音777?的研发

波音公司从1990年概念设计开始到1995年5月在联合航空投入商业运营，在6年里成功完成了一个50亿美金的新产品波音777开发项目，参与员工达1万多人。项目负责人 Alan Mulally?创新地运用的“一起工作”模式其实体现了敏捷理念。

Mulally组织起了约250个多功能团队DBT（DesignBuild Team），每个DBT团队负责一个功能模块。每个DBT都由综合多样的人员组成，可以完成从概念到制造和维护。团队中有设计，制造，模具人员，财务，材料，维护，分包合同代表，客户代表。所有DBT每周进度例会保证团队之间的沟通协调，为进一步做到透明开放的沟通，他将波音777的所有10000个员工每个季度都汇集到西雅图，开为期两天的all-team meeting！这样的会议在30个月里开 了9次（见图2）。匪夷所思！

图2. 波音777?及西雅图大会。

Source: s://theleanviking.wordpress/

对于那些小的日常的变化，DBT多功能团队会来处理新涌现的信息，并在制造和设计工程师之间形成快速的反馈循环。需求变更以往需要消耗几周，但是在DBT团队一天就可以搞定了。当你可以快速合作，应对变化就会变得更容易。

777是几乎完全使用三维CAD软件代替二维图纸设计的第一架飞机。在建造第一个原型之前，3D CAD模型就可以组合在一起进行实时验证。这就加快了反馈闭环的形成，增量的质量也有一定的提升，从而能够更早更好地得到反馈。

波音通过许多举措让客户参与到开发中来，并强调和客户的合作高于一切。由于客户的参与，客户快速反馈，团队可以及时响应变化而非无条件遵循。在这里Scrum框架的跨职能团队、迭代增量等均有体现。

较详细资料请参见“Agile at Boeing in 1990s – the 777 Program”

链接：?

s://theleanviking.wordpress/2014/10/07/agile-at-boeing-in-1990s-the777-program/?from=singlemessage 以及唐怡佳的“硬件敏捷先驱——波音777案例分析”；链接： ://.shinescrum/news_and_events/777

2.2? Wikispeed

图3. Scrum in Wikispeed, Source: ://wikispeed.org

提到敏捷Scrum?在制造业的应用，大家都愿意拿Wikispeed举例。Wikispeed 是一个汽车制造组织，它使用面向世界开源（Open?Source）的方式制造有上路许可证的节能汽车。它的员工由分布在全世界20多个国家的近200个自愿者组成，用户可以在网上订购从世界不同地方生产的9个模块组件组装成定制的汽车，目前，可选汽油机或电动机为动力。Wikispeed曾经运用Scrum框架在3个月内开发并制作出一辆原型车。Wikispeed 的开发特点可以总结以下三点[Shantam Shukla,2013]：

-?开源设计

如我们以前熟知的Linux系统的开发，Wikispeed的团队开放，吸引全世界的造车爱好者参加到开放中，自愿者们大多利用业余时间参与团队并完成部分工作。

?

-?模块化及测试驱动开发

Wikispeed团队将整个汽车分成8个模块，每个模块由来自世界各地的一个或多个团队自愿者负责开发，成员一般是该领域的技术专家或爱好者。为了实现开发和组装的灵活性，为每个模块定义了“通用”接口，以实现即插即用的理想。虽然模块化设计导致模块内的冗余，可能会导致局部成本的增加，但考虑到客户的多样性和灵活性的要求，以及Wikispeed 开发组织的特点，从系统角度考虑，这是个明智的选择。

对于每个模块的开发, 团队最开始先构建了重要的测试要求。例如， 一个从事底盘设计的团队可以以任何方式开发它, 直到它满足最初的测试要求。

-?Scrum框架组织开发

发起人Joe?Justice?是软件工程师出身，用业余时间开发并制作一辆汽车对于他和他的团队来说是充满不确定性和挑战的项目。由于是开源的形式，为了管理和协调来自不同地区、不断壮大的志愿者团队，他和Wikispeed的其他成员使用Scrum的原则协调分布式虚拟环境中的开发。

开发团队承担Sprint的任务, 并尝试在7天内实现预期结果。Sprint的任务由团队中的产品负责人（Product Owner）定义，并负责定义正在开发的模块测试的要求和参数。不同的Sprint可能有不同的产品负责人自愿担任，他往往是该Sprint任务领域最专业的人士。

由于是自愿、开源的形式，团队中没有主管, 也没有说由PO来确定团队任务的优先级。

图4.?Sprint?in?Wikispeed

source：[Shantam Shukla,2013]

3? 制造业应用敏捷Scrum? 进行产品开发的 一些问题

“如何在机械制造行业成功地应用Scrum？”，这个话题太大，涉及到的方面太多，一本书的篇幅也很难阐述清楚,?我们或许可以把问题分成两类：一方面其实是制造业的人文问题，另一方面是技术问题。所谓人文问题，是制造业根深蒂固的传统理念，和许多固化的思考及行为方式。所谓技术问题是指：制造行业的产品对象为“物理”实体，在开发过程中会遇到很多和软件业不同的问题。但必须承认， 有时候很难区分是人文还是技术问题，有时候表面上看似是技术问题，其实是人文问题。

在制造行业应用敏捷Scrum，首先需要深入理解企业，从产品、当前的组织管理架构、组织文化、人员状况等多维度，考虑是否合适用Scrum框架以及实施的节奏。 不是每个组织都适合用敏捷Scrum，也不是每个企业的Scrum都是一模一样的。

3.1? 应用敏捷Scrum的人文问题和思考

组织文化

Scrum的成功需要文化机制来保证。“试图改变一个组织的文化是愚蠢的，它总是以失败告终。人的行为（文化）是制度的产物； 当制度改变时人们的行为才会随之而变。”?[Craig larman and Bas Vodde，2016]

而改变机制需要改变一个根本的观念：对“人”的观念。敏捷理念是建立在“如何利用人的潜力”这个基础上的：如果给与机会，人类广泛具有想象力，创造力；人们会为自己所认可并承诺的目标做出努力，承担责任。而传统的管理模式是基于设：人们逃避责任，没有主见，本性懒惰。麦格雷戈在他的《企业的人性面》中把建立在这两种设上的管理理论和实践称为Y-X理论。对“人”的根深蒂固观念受文化和教育的影响很难改变，直到今天，我们国内学校还在按传统的设（X设）培养我们的下一代。可想而知，敏捷理念的实施和落地在国内将遇到多少困难。?传统的对“人”的观念，已经渗入我们传统行业每个管理者和被管理者的骨髓。在用Scrum实践中，管理者往往有强烈的变革意识，希望推动Scrum，但他们习惯的不经意的“控制”行为往往阻碍Scrum的成功，个人绩效是个“控制”的例子。

从组织管理角度，重构机制，降低管理者的“控制欲”，使管理者成为引导，教练型角色，给与个体贡献潜能的空间，作者认为是Scrum成功的条件。敏捷Scrum?的用提供了变革的工具，但如果没有机制作为保障，只能带来混乱 （本人也是X设下培养出来的）。想象一下，取消个人绩效取而代之的是团队的绩效，由团队自己决定收益分配，仅仅就是这一点机制的改变，在国内制造业的人文环境下就很难实现。

由于有各种人文阻力要比软件业更大，Scrum的用步骤和规模值得注意。

虽然我们有波音777的大规模研发中使用敏捷理念成功的案例，但个人还是建议循序渐进地在机械制造行业用Scrum。通过小规模地用Scrum，适应新的思维和行为规范， 最重要的是试验新的文化机制。Scrum只提供了一个框架，在许多方面它没有提供明确答案，而其他没有说明的，如文化机制却决定了其实效性。实施Scrum的具体建议见在章节3.2。

成员状况

?对比软件业，我们不能不承认，制造业研发从业人员的平均年龄都偏高，由于各种原因，对待新事物的态度偏保守。在硬件及制造行业，专业化很强。开发人员往往只具有某项专业技能，需要多年的工作经验成为某专业的专家，一专多能较难实现。在开发中，对这样的专家依赖严重。 这样的状况有时是产品本身特点造成的，有时是传统组织架构长期累积的结果。

在实践Scrum前，一个重要准备是需要企业内部各个层面及个体对敏捷理念，Scrum框架以及其背后宗旨的深刻理解。在此基础上才可能灵活运用敏捷Scrum以达到目的。

另一方面，在组织中自上而下的推动，自下而上的实施成功率要高些，因为Scrum挑战很多传统的思想和行为，会涉及到个人或组织阶层的固有利益（非公司利益）。

3.2 ?应用Scrum的技术问题和具体建议

讨论了应用Scrum的人文方面的问题后，下面讨论普遍存在的所谓技术问题。

产品开发的复杂度

Rubin?在他的Essential Scrum 一书里把要解决的问题分成了5种，并非所有问题都适合Scrum框架。Scrum?框架一般较适合于解决较复杂的、不确定性强的开发，尤其是有很强的探索性开发。一个以委外加工为主，设计图纸又由客户提供的公司，Scrum很难带来大的改变。不少领域的工作使用Kanban?可视化管理就能收到很好的效果。

产品的测试环节需要较大的资金投入，并且准备时间及制作周期长

由于产品对象是“物理”实体，相比软件业，制造行业产品开发有如其特殊性。很多产品的样件往往需要模具，尽管可以使用 “软模具”，但依然成本很高。漫长的制作时间往往成了项目开发周期的瓶颈。除此之外，模具及样件往往由外部供应商提供，有时还需要考虑购部门的选择定点时间。样件制作是项目经理最头疼的一件事。

以汽车零部件企业为例，为了小规模用Scrum来提高企业应对市场灵活能力，推荐在企业的预研发（pre-development）环节先实践Scrum框架。 一般来说， 预研发产品开发是制造企业对前沿技术或工艺做研究性或探索性的尝试，经过一系列功能等实验验证，并根据客户（也可能是公司内部客户）或市场需求制作出样品，在展览会或目标客户处展示，测试市场反应。预研产品代表了公司或行业的最前沿技术水平，在得到订单后进一步开发成批量产品。由于预研产品开发交付的产品是样件，涉及的职能团队相对较少，比较容易组织起跨职能团队，一般由设计，仿真，测试等组成即可，产品负责人（PO）可由该产品领域业务单元客户组成员担任。这样的规模对企业整体组织的变更度最少，阻力也相对较小，同时提高了企业新产品的更新换代速度。在Scrum实施获得成效后，扩大“产品”定义或“产品交付”的定义，组织变革的范围也随之扩大，整个企业的灵活性，创造力随之放大。最终做到整个系统的敏捷：从研发到批量供货。

在制造业产品开发中，利用虚拟仿真工具减少对实物测试验证的依赖是必由之路。我们前面举的两个例子来说，如果波音公司没有在研发中使用 3D?CAD 制图，很难尽早发现设计的一些问题并进行迭代。现代的技术手段为敏捷开发提供了更多的“物理”可能性。3D打印技术，3D扫描技术，各种仿真技术等都提供了强有力的支持（虚拟现实技术的实际运用还要等一等）。 目前还存在着仿真的建模时间较长，仿真结果的可信度等问题影响开发迭代周期，但这都不是制造业拒绝Scrum的借口。例如，十几年前就有国外汽车零部件企业不借助商业软件实现了3D?CAD模型到多体仿真模型的自动建模，将建模时间从数周减少到数小时。

产品的功能涉及很多组件，并与其它功能相互交织，功能之间的接口不易定义清楚

机械产品中每个功能都可能会影响到所有其他功能。功能间耦合度高。而在软件开发中，可以从几个功能和一个简单的产品开始, 然后再陆续发布新的功能和更新产品。这对于机械开发是不易实现的。表面上可能会给产品待办列表（Product Backlog）的拆分以及各Scrum团队的协作带来困难。实际上，这是个研发思路问题，是设计理念问题。 只有对某个研究对象能进行充分的“解耦”，我们才能说了解了这个对象。 如果我们设计的产品系统难以被“解耦”，说明最终产品的某种“健壮性”（robust）会有问题。这点和软件设计开发没有本质区别。

解决这个问题需要工程实践，在初次用Scrum框架时，会花费团队意想不到的的时间去定义Sprint的任务和测试方法，这很正常，因为我们现在使用不同的思路和角度去理解产品， 现在我们不再是以产品本身功能实现的角度，而是以面向客户、产品价值的角度审视我们的产品。

产品开发需要的外部协作较多，共享多，接口多

实体对象的开发需要购，核算，样件，测试，物流，质量，生产等部门以及外部供应商们的协作。各职能部门由于人员，设备的限制，由各开发项目共享。你的项目任务是公共职能部门手里众多项目中的一个，灵活性受到限制。如图5所示，是汽车零部件企业典型的组织架构。

图5.?当前普遍的组织架构

其实，大型软件开发也会遇到同样的问题。不同的是制造业设备等投资大，需要考虑共享。但软件行业不少用于开发的商用软件价格也不菲。共享部门的支持，外部协作不可避免。如何解决是具体方法问题而非Scrum框架问题。制造业完全可以借鉴软件行业的经验，做些适应性调整。如果很难做到真正的跨职能团队，必须使用公共的时候，可以考虑软件业使用的“打桩”（mock-up）的方法，在迭代中尽量降低依赖度。制造业也经常使用所谓的“Dummy”来暂时替代还没有完成的部分，以保证研发的持续，随着其他部门工作的推进，缩小被设置 Dummy的部分的规模，直到彻底取消。

团队异地合作

Scrum强调团队要在同地点工作以方便随时沟通，但如今跨国合作进行产品开发很普遍，这在软件行业也非常常见，但在机械制造行业异地团队合作的难度更大。实践经验告诉我们，如果一个Scrum团队有异地成员，一般Sprint的长度不易定义偏短，尽管有会议，联合开发平台的支持，用于沟通的时间要大幅增加。有时实物异地运输时间也要考虑在内。

4? 总结

为了提高企业的市场竞争力，制造业的产品开发完全可以运用敏捷Scrum框架以改变由来已久的传统模式。实践Scrum需要结合自身的具体情况，在深刻理解敏捷理念的基础上灵活地做探索性的调整。?在实践中，最大的阻力是组织内的传统理念，从业人员的理念，而非其他技术性问题， 至上而下的推动是必要的。作者认为，组织的机制是决定敏捷Scrum成败的关键。作者提倡首先在产品先期研发项目上实践敏捷Scrum，然后逐步推广到整个产品开发。由于制造业开发的对象是“实体”，生产最终产品的代价高，因此更需要在资金大投入前利用Scrum框架下的迭代增量的方法充分验证产品的市场价值，加大虚拟，快速成型等手段在研发阶段的应用力度。在虚拟仿真和快速成型技术日益成熟的今天，机械产品开发和软件开发的差别越来越小。

参考文献

1.?熊光楞主编. 并行工程的理论与实践. 2012. 清华大学出版社

2.?Shantam Shukla, Wikispeed. 2013.Indian Institute of Management, Ahmedabad, India, prepared this case study as part of his doctoral dissertation. (shantams@iimahd.ernet.in)

3.?Craig Larman and Bas Vodde. 2016. Large-Scale Scrum: More with LeSS

大规模Scrum?大规模敏捷组织的设计. 肖冰 译.2018.

4.?Kenneth?S.?Rubin. 2012. Essential Scrum -A practical guide to the most popular agile process. Addison-Wesley.?

文章审核：Jim Wang王军

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汽车零部件行业一年工作经验的我，现在很迷茫了

论文题目要求用尽可能少的精彩语言，准确描述论文内容，表明 文章 的核心亮点。那么管理类的博士论文题目有哪些呢?下面我给大家带来管理类的博士论文题目与选题2021，希望能帮助到大家!

风险管理博士论文题目

1、基于全面风险管理的中国商业银行内部控制研究

2、农民专业合作社风险管理研究

3、企业集团投资风险管理体系研究

4、中小企业税务风险管理研究

5、科技型中小企业 人力管理 外包风险管理研究

6、中国农村小额信贷风险管理研究

7、品牌生态系统风险管理研究

8、农村新型金融组织风险管理问题研究

9、EPC模式下我国国际建筑工程投资风险管理成效研究

10、基于绩效考核下的国有控股银行操作风险管理研究

11、中国商业银行全面风险管理问题研究

12、电子银行风险管理关键影响因素及其实证研究

13、农业天气风险管理的金融创新路径研究

14、商业银行金融产品创新的风险管理研究

15、基于企业社会责任视角的期货公司风险管理研究

16、中国地方债务风险管理研究

17、美国商业银行信贷风险管理研究

18、中国农业风险管理研究

19、逐段决定复合泊松风险模型的最优控制问题

20、煤炭企业营销风险预警管理研究

21、国有煤炭企业全面风险演化机理及管控体系研究

22、基于创业板的风险投资IPO市场效应研究

23、广义非对称金融风险测度及应用研究

24、金融体系系统性风险研究

25、我国商业健康 保险 风险管理研究

26、PPP模式建设项目隐性风险研究

27、我国小额公司风险管理研究

28、产品市场竞争与上市公司盈余管理方式研究

29、我国农村微型金融机构可持续发展研究

30、信用衍生品发展与银行业稳定：理论与实证

31、风险导向审计准则实施效果研究

32、西北太平洋柔鱼生物经济模型及管理策略评价

33、基于不同风险度量和交易约束的投资组合选择问题研究

34、乳制品质量安全风险评价与监管研究

35、农业产业投资基金运作与管理研究

36、中国农产品质量安全追溯管理模式研究

37、蔬菜产业生产经营主体风险管理研究

38、石油企业人力管理动态能力评价研究

39、基于复杂网络的对外投资 企业战略 风险识别及预警模型研究

40、基于模糊理论的无锡市地方税收风险管理研究

41、我国地方债务融资模式与风险评价研究

42、金融危机中美国信用评级机构行为分析及监管改革研究

43、上市建筑企业营运资金管理对企业价值的影响机理研究

44、基于SV模型和EVT理论的金融极值风险度量研究

45、对外投资动因、政治风险、制度距离与区位选择

46、基于KMV模型的商业银行信用风险测算研究

47、保险与经济增长的关系研究

48、分税制度下城投债的适度发行规模研究

49、保健类商品信任机制与购买行为研究

50、企业跨境上市对竞争优势的影响研究：战略风险治理的视角

51、基于经济资本的中国保险公司全面风险管理研究

52、我国村镇银行信用风险传导机理及管控模式研究

53、标会研究--风险、投资效率及其他

54、中国系统重要性银行风险防范和监管研究

55、商业银行风险承担、宏观审慎政策与货币政策协调性研究

56、台湾场外交易市场制度演进及风险管理

57、股指期货市场的定价、功能和风险监管研究

58、基于风险管理的中国商业银行盈利模式研究

59、利率市场化背景下商业银行利率风险度量管理研究

60、中国社会保障基金管理的主要问题研究

物业管理论文题目

1、物业管理企业的服务营销模式研究

2、我国保障性住房社区物业管理存在问题与对策研究

3、中国物业管理行业发展现状与对策研究

4、区分所有物业自治管理制度研究

5、中国物业管理企业战略管理理论与实践初探

6、“春江花园业主委员会诉陆家嘴物业管理有限公司物业管理纠纷案”评析

7、A物业管理企业物业服务创新研究

8、人民调解在物业管理纠纷中的作用与完善

9、物业管理企业风险管理研究

10、可持续发展的物业管理研究

11、物业项目管理中员工压力源、工作倦怠与团队效能关系研究

12、现代物业管理中移动服务系统的纳研究

13、我国物业管理业问题与对策研究

14、物业管理委托的法律思考

15、住宅小区业主区分所有权问题研究

16、BIM技术在办公建筑设计及物业管理中的应用研究

17、物业管理法律问题研究

18、城市物业管理组织体系研究

19、绿色建筑物业管理的评价和评级研究

20、从物业管理的性质看我国物业管理制度的完善

21、从盈亏平衡分析看居住性物业管理的规模经营

22、__市__区物业管理的现状、问题及对策研究

23、居住区物业管理的研究现状与对策分析

24、关于物业管理收费标准的思考与建议

25、我国物业管理问题初探

26、智能化住宅小区物业管理初探

27、物业管理企业的发展趋势及对策

28、从 市场营销 看物业管理前期介入的必要性

29、浅析社会保障性住宅的物业管理

30、提高普通居民住房的物业管理水准的对策研究

31、规范物业管理企业会计制度初探

32、企业推行物业管理的重要性

33、论物业管理是房地产业可持续发展的动力

34、论我国物业管理可持续发展战略

35、关于物业管理企业走集团化发展道路的构想

36、住宅小区业主委员会参与社区治理的困境研究

37、信息技术与物业管理专业课程整合之实践研究

38、__房地产中介公司营销策略研究

39、__物业管理公司激励机制研究

40、基于空间可视化技术的小区物业管理系统

41、基于服务的商业地产webgis研究与实现

42、创远第三城房地产开发项目 营销策划 研究

43、现实视域下的安全保障义务

44、scs体育馆管理创新研究

45、c_物业公司发展战略研究

46、物业管理监管法律制度研究

47、我国物业服务法律问题的若干思考

48、yc公司翰林苑项目分析

49、生态社区建设实践探索

50、物业服务质量评价模型及实证研究

51、沈阳方圆大厦物业管理有限公司发展战略研究

52、高空落物损害赔偿问题研究

53、我国物业管理行业行政管理体系研究

54、物业服务企业营销力研究及提升途径探析

55、我国业主委员会法律主体地位之研究

56、我国经济适用房制度研究

57、物业管理企业核心竞争力研究

58、我国房地产企业开发中的成本控制研究

59、房地产开发项目成本控制研究

60、论抛掷物或坠落物致人损害责任

项目管理论文题目

1、浅析中国MBA 教育 的挑战和对策——以学生、教师、 教学 方法 到项目管理为视角

2、不断推进项目管理工程硕士培养向高层次发展

3、美国AACSBInternational、英国AMBA及欧洲EQUIS高等管理教育认证机构的比较对我国MBA项目的启示

4、S大学医院管理MBA项目的学员满意度分析及启示

5、华侨大学MBA项目战略研究

6、G校MBA教育项目企业化管理研究

7、国际化工商管理创新人才培养模式的探索实践

8、“傍大款”是中小企业的战略选择

9、A高校MBA教育价格策略研究

10、我国高校MBA项目发展策略研究

11、浅析项目化管理理论,创造企业核心能力

12、HL大学MBA学员满意度调研分析

13、 财经 类院校MBA教育管理模式创新研究

14、医院管理MBA案例教学的满意度研究

15、现代项目管理在中国的应用研究

16、项目管理成熟度模型及其评估方法研究

17、项目管理理论与方法体系研究

18、基于路径分析与模糊数学相结合的项目管理绩效评估方法研究

19、项目管理的应用与实践研究

20、应用代建制模式若干问题的探讨

21、项目管理成熟度模型在建设工程项目管理中的应用研究

22、项目管理在科研项目管理的应用研究

23、企业多项目管理的理论与方法研究

24、国际国内工程项目管理现状比较研究

25、大型IT项目管理方法研究

26、基于Partnering的项目管理机制研究

27、业主方建设项目管理的核心职能研究

28、先进项目管理技术的理论方法及关键技术研究与应用

29、项目管理方法在海洋工程中的应用研究

30、房地产开发全过程项目管理研究

31、国内外工程项目管理模式对析研究

32、电力工程项目管理模式改进研究

33、制造型企业项目管理能力评价模型构建及应用研究

34、精细化管理在工程项目管理中的应用

35、G公司新产品开发过程中的项目管理优化研究

36、A公司嵌入式系统项目管理

37、管理学院MBA管理信息系统的设计与开发

38、中国房地产开发项目成本控制分析

39、荷塘区“荷塘月色”项目规划研究

40、S商学院MBA学生干部胜任力模型构建与运用研究

41、奥的斯备件中心存货管理系统分析与控制

42、CB生物药物研发多项目管理研究

43、我国高等管理教育专业学位项目网络营销研究

44、奥镁公司隧道窑余热回收项目管理案例研究

45、T汽车零部件公司产品研发项目管理的改进研究

46、基于网络游戏《远古幻想Online》的项目书

47、警苑工程业主方管理机构组织结构优化研究

48、内蒙古财经大学MBA教育项目竞争战略研究

49、华侨大学MBA教育项目营销战略研究

50、《案例》：广东南方通信器材有限公司——城域网项目管理研究

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新产品研发项目管理的关键点？

楼主，你好！

我看见你的帖子有几天了，一直没有想好如何回答，所以回复的晚了。

之所以我会这么说，是因为我深刻理解到你的无奈，因为并不是只有你一个人有这样的困惑，我也曾经有过，而且很多很多朋友现在正在困惑着。

首先，从你的自我描述中，我感觉到你应该是很努力的人。而且如果你确实把你说的那些东西都好好去接触过，那么我觉得你的硬件技能已经基本到位了，应该是可以挑战高薪的时候了。

你目前应该立刻开始找新的工作，脱离目前的环境，正如你说的，你目前的环境非常差，私企最大的弊端在你这里显露无遗。而且二次开发对于大公司来说可能还是不错的，对于小公司企图用这样的方式来避开新品研发过程中大量的初始验证工作，那是很可怕的。其直接导致的结果就是产品质量低下，稳定性极差，即使不考虑成本问题，这样的公司也不会有很好的利润的。

而我真正无奈的事，是你提到的收入问题。希望你明白全中国大多数人的收入正是像你所知道的那样，中国在短时间里也不可能改变那么多工程技术人员的收入问题，你唯一的出路就是自己从茫茫人海里跳出来，成为少数的高薪技术人员。

对于你的硬件技能我不想多说什么，再强化下流程方面的知识，把英语捡起来，别的基本可以了。

我只想给你后面的路提一点建议，但是真的只是建议，因为做起来有风险，也不一定会成功，希望你自己好好考虑慎重：

1. 离开你现在的城市

重庆并不是什么差的城市，但是如果要说收入，那么恐怕和沿海城市依然有巨大的差异。你继续留在这里，是很难给自己找到突破口的。但是一旦出来，那就意味着你要开始背井离乡的生活了。你必须要考虑清楚。

另外，建议你不一定要到上海广州深圳青岛之类的一线城市，因为这里实在是不缺人。你的专科学历，对于某些不学无术的HR来说，可能会成为一些障碍。你可以到汕头，珠海，厦门等大城市寻找些机会，当然你有自己在上海站住脚，也可以尝试一下。

2. 做好充足的准备

除了上面提到的英语和流程方面的准备，你还需要做一些其他的准备

心理准备：重庆的竞争压力和沿海城市根本无法同日而语，所以必然你会遇到巨大的阻力，你必须做好失败的心理准备，给自己一条后路，不至于出现万一的时候，手足无措。

客观准备：你要给自己的面试做好功课，包括如何向对方解释你的学历不是问题，如何向对方在有限的时间里了解你的长处，如何让对方知道你可以为公司做些什么。同时你要在出来之前，就做好一个名单，排好一个顺序。从难到易，确定每一个你要去的公司，并通过网络或者其他聚到去了解一下，做好充足的面试准备

3. 明确自己的目标

你目前在动摇你的目标，你不知道是否在坚持技术，还是管理，还是销售，这是绝对错误的。人生固然很难回头，但是一旦你走向某个枝头，那么在没有走到头的时候，就不要回头，要坚定的走下去。你还年轻，为了长期的稳定，我还是建议你在技术行业再尝试一段时间，因为我个人觉得你虽然技术已经基本到位，但是并没有把经验累积到位，也就是说你还没有脱离吃萝卜干饭的时候。我建议你还是到沿海城市的汽车行业寻找一下机会。

4. 职业定位

从你的描述来看，你的职业定位已经位于工艺工程师，产品工程师和制造工程师这几个领域。如果你看准的是汽车行业，那么可以从制造工程师入手，从产线相关的工作做起，然后朝产品工程师方面努力（产品工程师的职责我以前的回复提过）。因为产品工程师的工作相对比较稳定一些，而且对你的所学也可以起到整理的作用，当然这对生产流程的管控会有相当的要求。目前我给你的沿海指导工资在6K左右，建议你上51job看一下薪资调查，然后再给自己定一下位。

5.关于其他职业定位

目前你不适合作管理，因为你不具体这方面基本的技能，你还需要在公司内进行长期的磨练，所以希望你放弃这个念头。

关于销售，我很怀疑一楼说的3W这个数字，我知道个别销售，是极个别销售在个别月份是可以做到这个业绩的，但是绝对不是长期的稳定的，更不是随便找个人就可以做到的。我也不认为楼主你去做，就能做到这个业绩。三楼朋友的回复相对比较中肯，数字也比较真实一些。

我前面说过，希望你能有一条后路可以准备，所以建议你把销售作为最后的后路。正如我之前提到过的，尽管我对国内的销售很看不惯，但是无奈，这毕竟是国内门槛最低，短期内收入最高的职业。确实一楼这点说的对，销售也算是吃青春饭的，能吃多久不知道，所以不到万不得已，我建议不要选择。

我的这个建议，只是给你参考，因为如果你真这么做，你也应该可以预计到你的困难和风险。

对于你说的情况我很无奈，但是真的无能为力，非吾辈可为，抱歉。

产品研发管理的内容有哪些?

一是研发项目的选择和评价。 产品研发项目的筛选，就是综合考虑企业内外部环境的影响，根据企业现有的技术、资金、科研人员的实力，运用一定的评价模型及标准，在备选的研发项目中，找出最优的项目和项目组合。产品研发的选择与评价一般来说应包括以下几方面原则: (1)战略一致性原则； (2)全面评价原则； (3)先进性与可行性统一原则。

二是研发项目的分组。产品研发项目的合理组合有利于研发项目组经理工作的展开和企业的有效配置。研发项目分组一般遵循以下四条原则: (1)项目优先级； (2)产品类别； (3)技术或需求相近； (4)项目管理的生命周期。

三是研发项目组的有效性评价。 现实情况中，某种新产品研发项目一通过立项准备上马实施，这时该选择哪个研发项目小组负责其具体实施，就需要对研发项目小组的相对有效性进行评价。我们可以通过对这些项目小组的历史情况来评定哪个项目小组最具有效性并对有效性排序在这之后就可以根据项目的复杂程度、急迫程度来分配任务。这样做可以最大程度的发挥企业的研发能量充分利用研发企业的研发。

我们利用日事清进行产品研发项目流程管理工作，可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作，让团队工作可视化，提高了研发效率。

产品研发管理的内容包括以下几个方面：

产品策划：确定产品研发的目标和策略，包括市场需求分析、竞争对手分析、产品定位和市场推广等。

项目管理：制定产品研发项目的和进度安排，包括确定项目目标、分配、任务分工、风险评估和控制等。

技术研发：进行产品的技术研究和开发工作，包括创新设计、工艺开发、原材料选择、样品制作和测试验证等。

需求管理：收集、分析和管理用户和市场的需求，确保产品开发符合市场需求和客户期望。

设计管理：进行产品的外观设计和功能设计，进行产品原型开发和测试，确保产品的设计符合市场需求和技术要求。

成本管理：进行产品的成本分析和控制，寻求成本节约的方法和策略，确保产品的成本可控和市场竞争力。

质量管理：制定产品质量标准和测试方法，进行产品的质量控制和改进，确保产品的质量符合市场要求和客户期望。

制造管理：进行产品的制造流程规划和优化，选择合适的生产设备和工艺，确保产品的生产效率和质量稳定。

供应链管理：协调和管理产品研发与供应链的关系，确保原材料和零部件的供应和交付及时和可靠。

项目评估和总结：对产品研发项目进行评估和总结，包括项目成果评估、风险分析和经验总结，为下一轮产品研发提供参考和借鉴。

以上是产品研发管理的主要内容，不同企业和行业的需求可能有所不同，可以根据具体情况进行相应的调整和补充。