汽车零部件购经理职责_汽车零部件采购经理

1.浙江正泰汽车零部件有限公司的部门设置

2.车辆工程！！！高分

3.余军是哪里的?原尚股份总经理

4.供应商管理

5.宝马中国购副总裁李凤生成为铃轩奖评委

6.简述查询汽车配件的工作流程

7.汽车备件的基本知识

凌云股份有限公司总经理是牟月辉。

凌云工业股份有限公司成立于1995年5月，由中国兵器工业集团公司系统下属的河北凌云工业集团有限公司和英属维尔京群岛第五汽车有限公司、北京市燃气集团有限责任公司、中国市政工程华北设计研究院、中国市政工程西南设计研究院等五家企业发起创立。

2020年五一节前，凌云集团董事长、党委书记信虎峰，总经理罗开全，凌云股份公司总经理牟月辉，副总经理、安全总监朱京良，党委副书记、纪委书记、工会李松刚等领导分别带队，对凌云股份公司驻涿本部、凌云太行公司、凌云长城光电公司、凌云燕兴公司等进行了节前安全生产大检查。

扩展资料

2019年12月25日-26日，凌云股份公司组织集中购业务培训并召开2019年度购负责人工作会议，总经理牟月辉指出，实施系统科学的集中购就要建立并遵守集业务规章制度，科用集工具、方法。

购人员要把握好此次培训机会，认真学习丰田集专家通过实践检验的科学集方法，在提高职业素质的基础上，保持对企业的忠诚，为凌云股份公司价值链管理、持续稳定发展做出贡献。

凌云工业股份有限公司--凌云集团主要领导和班子成员分别带队开展节前安全大检查

百度百科--凌云工业股份有限公司

凌云工业股份有限公司--凌云股份公司组织集中购业务培训并召开2019年度购负责人工作会议?

浙江正泰汽车零部件有限公司的部门设置

汽车零部件企业营销新人刚入营销大门，一般不可能直接去经营片区市场，第一个职位往往是终端销售人员，穿梭于大街小巷向终端小店的老板做推销。很多一线终端销售人员做得并不开心，他们没有看到这个工作对公司、尤其是对个人职业成长的价值，也没有了解这个工作所蕴含的深厚“武功”。 终端线路营销应该是零部件销售人员最为重要的积累经验和成长的重要环节，因此非常重要。一些跨国企业能花时间花费用坚持十几年做终端工作，说明这个工作很有意义！ 当然，中小零部件市场终端做起来有一定的难度和专业要求，但是真正把这个渠道坚持做上几年，你就会发现，相对大市场而言，中小零部件市场，尤其是三四级城市的中小终端还是一片蓝海。 从营销人角度讲，中小零部件市场终端销售人员占营销队伍绝大多数，中小终端的拜访销售，是营销人的基本功，是必修课。太多营销专业文献都聚焦在区域经理以上级别，实际上，营销人几千万，百分之八十是“营销农民工”！这个阶层艰辛卑微地支撑着营销系统的运作，却少有人关注。 很多一线零部件销售人员并不开心，因为他们觉得天天跟阿婆店打交道，跑一天卖不了多少货，没面子，没成就感，也没什么技术含量，他们更羡慕城市经理能大车大车地卖货，也羡慕重点客户业务员西装革履地出入于大客户之间。 事实上，一线市场聚集着众多的商机。零部件销售员如果想有所成就，首先要不怕苦而且不怕失败。销售是个苦差事，一线销售是最苦的差事。过了这一关，以后不会再怕苦，因为已经苦习惯了。做销售内心要足够强大，能够承受许多次失败，每天被拒绝几十次是太平常的事情，被拒绝的多了，也就有免疫力不怕失败了。能吃苦能忍受失败，这是销售行业的基本功，就像学武术要先有好体力而且不怕挨打。反过来讲，怕挨打就别练武了，吃苦关挨骂关过不了，算了，别做销售了，省得在这个行业“越混越背”，老大无成徒伤悲，年龄大了后悔都晚了。 一线销售人员更要善于谈判。每天要向终端小店做推销，相比跟大客户、经销商谈判，谈判的对象实力更小，难度也相对小，但是陈述产品优势、分析客户需求、讲解利润故事、解决客户异议、最终达成交易，谈判套路是差不多的。如果你连小店老板都搞不定，怎么去面对大客户的购和财大气粗的经销商？下盘功夫不稳当，直接升级练套路打擂台，终究会吃亏的。 老销售员基本功扎实，容易“搞定”经销商。新手经过几年锻炼将来升了片区主管，是要管经销商的。管经销商光靠搞客情肯定不行，你还要带着经销商的人去终端铺货。你自己功夫不行，怎么镇的住经销商？你怎么在经销商面前树立专业实干的威信？首先，你业务基本功扎实，干起具体工作，你能上阵拼给下属做示范，容易建立威信。其次，管理团队、终端检核、报表分析、开业务例会等，你知道他们有多少花花肠子，带团队阻力就会少得多，工作比较容易上手。我 如果你觉得一线销售这个职位没有成就感，那是因为你还不了解这段经历将来会怎样帮你做“更伟大”的工作；如果你觉得“行街仔”这个职位太无聊，没有技术含量，那是因为你还不知道这个职位里可以施展的“武功”。愿新手们少一点浮躁和肓目，多一点思考和务实，集腋成裘，营销生涯才会少些艰辛。

车辆工程！！！高分

公司设总经理室，下辖八个职能部门，分别为：生产、购、销售、技术、质管、财务、企管及国际贸易部等，和五个生产公司，分别为：汽车继电器、开关、喇叭、电子传感及电子中控公司等。

公司高度重视企业基础管理的建设，已通过了 ISO/TS16949质量体系认证、喇叭E4认证和3C强制性认证及闪光器CCAP部件自愿性认证。

公司注重创新与企业进步，有较强的研发设计能力。公司自主研发的HSK242B全电子电涡流缓速控制器，汽车GLB-30过流保护器通过了浙江省省级新产品鉴定 。

余军是哪里的?原尚股份总经理

由于中国汽车业的高速发展，汽车市场产销2008年938万辆，2009年1360万辆，2010年1806万辆，已经成为世界第一。预计2011年将突破2000万辆。汽车行业人才的需求量大大增加，据相关数据统计：由教育部、劳动和社会保障部等六大部门联合公布的《紧缺人才报告》显示，汽车专业人才缺口在200万以上,到2011年我国汽修人才需求量至少存在80万的缺口。如此庞大的人才缺口，对你投身这门行业很有帮助哦！！！

看你今后从事哪行才能在校学好相应科目的知识和能力

一：汽车维修技术工

汽车销量递增，汽车维修技术工的需求也越大。据有关调查显示，一辆新车从购入到报废的花费中，购车费用只占35%左右，而后期维修保养占45%左右，后者以每年10%以上的速度递增。所需汽车维修技术工人才缺口将会不断扩大。3年工作经验的技术工目前年薪趋势范围在3---6万.，特别是有5年以上技术经验的实干人才，很多企业愿意提供年薪5---10万再加的收入。

二：服务专员

汽车服务专员，有2大类，一类是非技术型的，负责日常的客服接待工作，此岗位对技术要求不高、只要求对“接待、客服”有一定的掌握和了解，能和客户沟通、了解客户所需。年收入基本都在2---4万；

而另一类是技术型的，集“销售、客服、技术”于一体的职位，是公司和客户之间的关键链接。行业内称为服务顾问或维修接待，这类服务专员属全能型服务人才，薪资水平较前者高出许多。

三：增值服务销售人才

汽车增值服务是汽车行业新的经济增长点，作为一种汽车后市场的发展模式，不仅获得人们的广泛认同，长势也非常好。与之对应的人才也一再被列入抢手人才行列。增值服务主要包括：汽车保险、按揭、精品销售、汽车装饰、汽车改装等项目。据发达国家数据显示：汽车后市场提供的利润远大于前端销售。由此可见：增值服务销售人才在汽车行业将会一直“吃香”。这类销售人才基本都是月薪3000---6000元，绩效优秀的人才月收入可达8000---10000元。

四：汽车研发设计人才

无论是自主品牌研发还是新能源汽车的生产，高端技术研发占据关键因素，汽车研发设计人才是各大企业每年的招聘重点。随着汽车行业的发展壮大，不少汽车企业将国外的研发中心转移到国内。目前，一般的汽车应用开发人才年薪在8--12万之间，比较优秀的人才则在年薪30万左右。特别是未来国家“十二五”规划的重点领域之一新能源汽车方面的研发设计人才，将会出现一批高端金领收入的现状。

五：销售经理

销售人员的薪水浮动相对比较大，一般由基本工资和销售业绩组成。岗位职责：制定销售、主持销售部门工作事务，处理销售人员无权或无法解决的重大问题，考核部门工作、寻求新的利润增长点。销售经理一般都要具备丰富的市场和管理经验。品牌和地区销售量的差异导致薪水差距，据数据显示，中端品牌的销售经理年薪在30万左右，也有上百万年薪的。

六：售后经理

汽车售后经理的主要工作是统筹安排好售后的一系列工作，包括和客户的跟踪服务，安排人员走访咨询客户。接待、处理客户投诉问题。此岗位要求专业、耐心、细致。售后服务经理往往是4S店一个关键的职位之一，同时须同时具备技术能力，沟通能力及管理能力，综合素质要求高。虽然存在地区薪资指数及经销品牌的差异，但该岗位的薪资范围基本都在年薪8---15万；合资品牌都在年薪15---25万范围。部分职业素养要求较高的高端品牌甚至有年薪50万以上的收入。

七：汽车营销人才

汽车营销人才指从事汽车市场调研、分析与竞争研究，为企业生产经营决策提供咨询，并可进行汽车产品营销策划，汽车营销市场策划，汽车品牌市场宣传，汽车市场促销策划的专业人员。随着市场竞争加大，各大企业对汽车营销人才的需求急剧增长。目前，汽车营销人才缺口在10万左右。其中汽车销售顾问的收入基本都是取底薪加提成的模式，根据个人的能力的不同，汽车销售顾问的月收入集中在3000---10000以及几万的范围，没有上限。初级销售顾问的收入一般在3000元左右，高级销售顾问的一般都是月薪过万。

八：购类岗位

除了技术研发、销售等职位外，比较抢手的人才非汽车购莫属。这种情况在汽车整车领域以及零部件领域皆如此。主要源于汽车价格竞争的激烈，许多企业不得不全力以赴降低成本，一方面他们希望借助于新的研发技术，而另一方面则希望购更低成本的部件。因此，有经验的购能人就成为汽车行业的“香饽饽”。 目前在大城市的职业购经理人的平均月薪收入都在8000元以上，在外企工作的职业购经理人年薪在15---25万，同时还享受外企提供的相关待遇。业内人士表示，随着汽车行业规模的扩张，国内购人员职业技能的提高和职业道德的规范，未来几年，国内汽车领域的购人员一定会达到与国际相同的职业地位

供应商管理

余军：男，10年出生，中国国籍，拥有澳大利亚永久居留权，本科学历。1992年9月至19年6月任广州标致汽车公司购部配套科机械组组长；19年6月至1998年7月任广州轿车制造有限公司购部配套科机械组组长；1998年7月至2001年3月任广州本田汽车有限公司购部国产化科锻钣金系系长；2001年3月至今创立广州怡仓行贸易有限公司并任执行董事、总经理；2009年10月至今任原尚投资控股有限公司执行董事；2013年9月至今任武汉市和川友零部件系统制造有限公司执行董事、总经理；2005年至今任广东原尚物流股份有限公司董事长；2018年12月至今任广东原尚物流股份有限公司总经理。

宝马中国购副总裁李凤生成为铃轩奖评委

供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标

（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在购品种很多、购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标

（Cost）

常用的有年度降价。要注意的是购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多购回馈是指当购额超过一定额度，供应商给购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，购方的风 险就相对低。美国高级购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率

（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标

（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席购官Gene Richter，三届美国《购》杂志“购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标

(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术购。这个指标有利于促进购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与购方通过电子购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子购占购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理

(Asset）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是购方能否得 到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程

（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理办法

一、供应商管理原则和制度

1.公司购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

二、供应商选择与评估

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。

3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。

4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。

5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。

6.人力。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。

7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。

三、供应商选择办法

1.对每类物料，由购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;

2.公司成立一个由购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;

3.评选小组初审候选厂家后，由购部实地调查厂家，双方协填调查表;

4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四、核准为供应商的，始得购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付等优惠待遇。

八、供应商管理办法

1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散购风险。

4.公司制定各购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5.公司购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

简述查询汽车配件的工作流程

新一届铃轩奖将增加大约20位在华主流汽车公司购负责人为评审团新成员

撰文?/?铃轩奖执委会

编辑?/?张?南

设计?/?赵昊然

一年一度的中国汽车零部件年度贡献奖——铃轩奖2020年进入第五届评选。从本届开始，一大批主流汽车企业购负责人将加入铃轩奖评审团。

宝马中国内饰购副总裁李凤生已经确认成为铃轩奖评委，将要参与到每年的中国汽车零部件年度评选工作中去。

铃轩奖由以推动中国汽车向前进为号召的汽车商业评论于2016年发起创立，旨在发掘、鼓励汽车零部件行业的优秀分子和新生力量，表彰先进代表，为汽车厂商提供技术为先的供应链考量。

中国汽车电子专业委员会、中国汽车配件联合会和铃轩思享会为协办单位，中国汽车工程学会为指导单位。从本届铃轩奖开始，以成就新汽车人为宗旨的轩辕大学成为联合主办单位。

铃轩奖秉承专业、公正和权威的评选原则，通过四年来的多方努力，已经成长为国内最权威的本土零部件产业评价机构，也逐渐成为最佳供应商与主流主机厂的交流平台。

黑龙江省原、原国家机械工业局局长邵奇惠是铃轩奖评审团名誉。他说：“打造汽车强国之梦应该从零部件开始，铃轩奖的设立是切中汽车发展的主题，是一件非常重要的事情。我愿意为它摇旗呐喊！”

包括清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全教授、北京航空航天大学交通科学与工程学院副院长徐向阳教授、上海交通大学智能网联电动汽车创新中心主任殷承良教授、江淮汽车原董事长左延安、一汽集团原常务副总经理陆林奎、中国汽车工程学会副秘书长闫建来等13人为铃轩奖评审团创始评委。

推动力汽车集团CEO、汽车商业评论总编辑、汽场APP联合创始人、轩辕大学校长贾可博士为评审团。他认为，中国汽车工业真正的强大，必须要从零部件做起。

为使评选更加权威、专业和公正，从2020年第五届铃轩奖评选开始，铃轩奖执行委员会进一步邀请国内主要OEM购负责人或相关负责人担任评委。

贾可博士表示，此举是希望充分借力一线品牌整车购的优势，更好地促进零部件和整车厂的交流和沟通，为中国优秀的汽车制造商挖掘各个细分市场的，有竞争力的优秀供应商。?

新一届铃轩奖评审团将增加大约20位在华主流汽车公司购负责人或相关人士为新晋评委。铃轩奖评审团贾可博士热烈欢迎宝马中国内饰购副总裁李凤生的加入，期待他的贡献。

2020第五届铃轩奖将于7月4日正式启动，并从启动之日起开始零部件产品和技术申报征集，随后将进行评审、考察及终审，最终的结果将在年底的颁奖典礼上公布。

根据以往铃轩奖评审规则，零部件企业申报的产品和技术需涵盖上一年度内业已实现商业化在国内生产和应用的零部件产品或技术，涉及动力总成类、底盘类、车身类、电子电器类、智能网联类。评选指标则包括先进性、可靠性、适应性、服务力、品牌力和市占率等等。

铃轩奖执行委员会主任、轩辕大学执行校长马蕾说：“2020年是非常特殊的一年，也希望能够呈现更加不一般的铃轩奖结果。”

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

汽车备件的基本知识

工作流程如下参考：

1．执行公司规章制度和部门要求，执行零件部对零件业务的相关规定。

2．组织部门员工学习国家法律法规，组织配件（配件）的学习和培训。

3．规范备品备件的使用、库存、购、验收、入库、入库、放行流程，确保备品备件和工具在维修生产过程中及时供应。

4．组织制定部门工作，负责部门的行政、业务、运营和管理工作，全面完成公司下达的任务，并针对存在的问题制定解决方案和措施。

5．协调部门之间、部门与部门之间、部门与客户之间的关系，及时、妥善处理客户对配件行业的投诉。

扩展资料：

注意事项：

汽车零部件更换要点：

1．首先尝试使用密封胶，如有必要，可更换油漆，以达到理想的密封效果。

2．组装前仔细检查橡胶密封件的外观质量，并使用专用工具进行压缩，避免爆震变形。

3．按规定添加润滑脂，定期清洗排气口和单向阀。

4．装配应在极其清洁的条件下进行，零件的工作表面不得有磕碰、划伤、毛刺等附着物。

5．严格操作规程，正确安装密封件，防止变形到位。

汽车备件，汽车由四大部分所组成，分别是，发动机，底盘，车身和电器设备，这四大部分分别是由各个零部件的总成、各个零部件的分成，和单个的零部件组合所装配起来。 组成汽车的这些零部件总成、零部件分成和单个的零部件，以及在汽车使用中自然消耗和需要补充的或为维持汽车良好状态必需更换的零部件总成、零部件分成和单个的零部件，把它统称为汽车备件。 汽车备件是指一般需要更换的零部件，备件部是需要备货的备件，广大车主经常需要更换的零部件，例如：空调格（学名：空气滤清器） 机油格（学名：机油滤清器）空调格（学名：空调滤清器） 汽油格（学名：汽油滤清器） 火花塞 发动机机油，这些就是汽车备件。 汽车配件是指不经常更换的零部件，备件部门不需要备货，如果备货，就可能产生C类，D类，库存，但是这一部分配件可以通过厂家的定期订单来订购，这一部分的零部件广大车主基本上很少更换，例如：排气管，油底壳，前大灯，玻璃，发动机盖等。 备件部一般是属于汽车制造厂家与汽车销售公司共同建立的特约销售服务店售后部管理，也叫做配件部、零件部、零部件部，有时也按照汽车厂家的要求要求设为独立的部门。 备件部一般由零部件经理、备件主管、备件员、仓管员、记帐员、组成，其中，零部件经理负责外部事物，与配件供应商的沟通、协调，新配件的购等，备件主管负责部门的人员，团队管理，备件订购审批，备件员负责，备件的订购，备件库存的管理，以及C、D类库存的处理，仓管员负责零件的到货，发货，收货，上架，以及备件仓库的卫生，货物摆放等，记帐员负责，备件的入库成本以及含税成本价格，销售价格的录入系统。