汽车零部件工厂精益物流_汽车精益生产

2024-12-15 23:08:30

1.汽车行业中，同步化物流和工业化物流的含义分别是什么

2.有没有适合汽车零部件制造的精益制造生产管理系统？

汽车零部件工厂精益物流_汽车精益生产

某公司是一家专业生产汽车刹车盘（鼓）的汽车零部件供应商，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加，但是天行健咨询发现该公司也存在很多问题：

1、成品库存

目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15% , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。

2、生产线及半成品管理

部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。

3、现场管理

装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：

①装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误；

②装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善；

③铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆；

④铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

4、其他影响

制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。

经过天行健咨询公司三个月的维持与改善，同时辅以培训,一些主要问题得到明显的改善：

①在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了40%；

②按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期，生产提前期从15天缩短到 5天；

③应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间；

④运用IE工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制，在制品减少66%，实现流畅化制造；

⑤全面生产性维护（TPM）：对设备效能作了详细测定,并根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（OEE），改进设备维护，提高运行效率,在没有增加设备的前提下，月产量提高了30%，不良率由8%降到了4%，OEE从原来的60%提高到85%；

⑥现场的物流及5S改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。

汽车行业中，同步化物流和工业化物流的含义分别是什么

仅供参考：

关键字：从精益生产在到精益供应链发展

丰田汽车公司在成本管理方面的经验为不同行业所借鉴。不久前，笔者与丰田通商（新加坡）公司负责汽车零部件和附件业务的部门经理赵军民先生探讨一个话题：日本的人工成本并不比欧美国家低，其成本也不会比欧美优越，可是日本车的价格怎麽可以比欧美车便宜那麽多？而且还赚钱不少？

关于成本的控制，如何降低成本，赵先生进一步介绍说，“丰田控制成本最厉害的一点，在于它不是单单从某一个方面去控制，而是对整个供应链的所有环节加以控制。例如，很多企业常通过控制员工工资降低成本，然而，人工成本在整个成本链中所占的比例非常低。即使有些企业里员工工资的比例可以高达总体成本的10%，如果每个员工的工资降低5%，总体成本也只能降低0.5%。然而，如果整个供应链的每个环节降低5%，那麽总体成本也就降低了5%。那就是非常了不起的结果了。”

精益生产

著名的精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但随着时间的推移，丰田公司不断用新的内容来充实这个生产方式。

全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家巿场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，可以进行8种车型的生产，而且安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，为丰田节约了大量的成本。

随后，丰田提出了CCC21（21世纪成本竞争构造），把新车型的关键零部件成本削减30%。

有一个例子被媒体广为宣传：丰田的设计师深入研究了大多数汽车的车门把手，通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，节约了75%的时间。

此外，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，成为日本汽车公司供应链管理上的一大优势。

供应链成本分析的重点分布于四个区域：

第一个区域是产品和营销网络的形成，涉及提供哪些产品和服务及选择相关的合作伙伴等基本决策。

第二个区域是供应链中的产品设计，涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。

第三个区域是生产网络的构建，主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局。

消灭浪费

丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且在钢材、油价等各方面因素的综合影响下，企业之间成本控制的差别不会很大。而在生产流程中杜绝浪费来控制成本，有巨大的发挥空间。

丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；对象搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。

丰田刚开始实施“精益生产”的时候，当时汽车行业的老大是推崇规模经济效应的福特。但是丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。“拥有那麽多的库存，需要人手去管理，或者必须在生产的某一环节中等待，这些都增加了成本。尤其如果客户不需要的话，就会造成巨额浪费。”在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。

事实也证明，丰田“精益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商。目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却已经是通用汽车的10倍。

步入21世纪，当欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时，丰田却反其道而行之，推出“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”，在设计、生产、购和固定费用四个方面推行“大规模压缩成本运动”。这个实际上还是继续秉承丰田汽车赖以发展的精益生产方式理念。

回到起点

当别的公司还在苦思如何像丰田那样节约生产成本时，这家全球第二大汽车生产商自己又发起了一轮挑战极限的战役。只是这次，丰田新的管理层已不满足于细枝末节的修补，他们要对节约成本的旧战略进行颠覆性革命，以应对不断飙升的原材料价格。

不久前，一个代号为“VI”、取意为“价值创新”（Value Innovation）的在丰田领导层脑海中显现雏形。虽然具体策略还未公之于众，但国外媒体披露，丰田这次将着眼于在汽车零部件的开发和生产上另辟蹊径，用一套和以往完全不同的方式节约成本。举例来说，未来丰田可能会把某些零部件铸造成模型成批生产，而不再像当前这样在每个零件的生产工艺上做文章。

“在既定战略的指导下，公司在节约成本方面能作的努力已接近极限。”丰田负责生产控制和后勤保障的高级主管Mitsuo Kinoshita（木下）先生表示，“现在的丰田只有突破固有思维的局限。举一个最简单的例子，如果我们开发出不需要螺丝钉的汽车零件，那会怎样？”

MitsuoKinoshita表示，在新战略的指导下，丰田将要求它的工程师和供应商回到汽车开发的基本层面，寻找节约成本的新思路。丰田没有为“VI”设定任何商业目标，技术革新将最先反映在2007年以后出售的汽车上。

供应链决定的成本因素

一是直接成本，指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。

二是作业成本，指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而产生。

三是交易成本，包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。这些成本主要源自公司与供应链上其它合作伙伴所进行的相互交流。

有没有适合汽车零部件制造的精益制造生产管理系统？

同步化物流是精益生产系统的重要单元,是规范生产流程,保证生产物料的连续流动、消除浪费、降低库存,从而降低总成本,同时增加生产的柔性来提高对客户需求变化的反应速度的一种现代物流管理技术。同步化物流方式的基本目标是企业同时获得极高的生产率、极高的产品质量和非常大的生产柔性。在生产组织中,不是强调过细的分工,而是强调各个部门相互密切合作的综合集成,这与大批量生产方式有很大的不同。

工业化物流是以集中购为主，零部件加工为核心，为工业企业产品出口搭建平台，引导仓储、运输、配送企业发挥协同作用，提高社会的综合利用效果，降低企业间的互动成本，面向全球工业企业提供延伸和成套服务的系统工程。

一、MES系统全称

Manufacturing Execution Systems即制造执行系统；

二、MES系统定义

MES是在公司的整个按其经营目标进行管理时，为公司提供实现执行目标的执行手段，通过实时数据库连接基本信息系统的理论数据和工厂的实际数据，并提供业务系统与制造控制系统之间的通信功能。

三、MES系统特征

1、MES在整个企业信息集成系统中承上启下，是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁。MES对企业生产进行“再”，“指令”生产设备“协同”或“同步“动作，对产品生产过程进行及时的响应，使用当前确的数据对生产过程进行及时调整、更改或干预等处理。

2、MES用双向直接的通讯，在整个企业的产品供需链中，即向生产过程人员传达企业的期望()，又向有关的部门提品制造过程状态的信息反馈。MES集从接受订货到制成最终产品全过程的各种数据和状态信息，目的在于优化管理活动。它强调是当前视角，即精确的实时数据。

3、MES是围绕企业生产这一为企业直接带来效益的价值增值过程进行的，MES强调控制和协调。

四、MES系统作用

作为先进车间管理技术的载体，盖勒普制造企业生产过程制造执行系统（MES）在帮助制造企业实现生产的数字化、智能化和网络化等方面发挥着巨大作用：1、通过条码技术跟踪产品从物料投产到成品入库的整个生产流程，实时集生产过程中发生的所有，让整个工厂车间完全透明化。

2、改变原来手工录入过程，达到准确、及时、快速的数据反馈，避免人为输入差错，更重要的是，使现场生产人员精力集中在业务操作上，提高工作效率。