汽车生产线停线_汽车零部件厂生产停线管理办法

2024-11-01 09:30:02

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汽车生产线停线_汽车零部件厂生产停线管理办法

准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，13年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

准时制核心思想

在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的浪费。丰田公司的准时制取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。

准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。

对生产制造的影响

1．生产流程化

即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

这样的同步化生产还需通过取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

2．生产均衡化

生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。

标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。

3．配置合理化

配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。

从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。

在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。

人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。

人力准时制方式的必要性

实现人力的准时制至少可以给企业带来以下3个方面的好处

1.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用准时制人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。

2.不断吸收外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。

3.集中力量于核心职能。实践证明，"大而全，小而全"的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。

人力准时制方式的可行性

在经济体制下，人力管理的准时制方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，准时制方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。

1.随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使准时制成为可能。尤其在我国，劳动力丰富的特点为企业用准时制方式提供了保障。

2.用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了准时制的顺利实施。

3.从国外经验看，准时制在人力管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用准时制人员提供了帮助。据统计，美国约有20％的中小企业都用人才租赁的方式，而人才租赁正是准时制一种主要方式。

准时制人员的对象

按照准时制的基本思想，企业中的任何人员都可能成为准时制管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到准时制。根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把准时制管理的对象分为两大类：

1.企业迫切需要的核心人员。一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到Just In Time.比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。

有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于"随叫随到"的准时制人员。这是对准时制本质认识不清的结果，准时制要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time.

2.企业暂时需要的人员。这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可用准时制方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过准时制方式获取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的人员，比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用准时制人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行准时制开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的准时制人员规划。

准时制人员的规划

准时制技术的一个重要特点就是严格的，为了适时地满足企业对人员的需要，同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量"库存"来满足变动的需求，必须做好准时制人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。

规划中，首先要确定准时制人员可能担任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作清单，取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约定准时制人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的准时制人员也结束临时聘用。

为保证准时制人员规划的顺利实施，应当建立详细的人才信息库，记录所有可以利用的外部人力，比如兼职人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、****、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约准时制人员提供参考。

在人力开发与管理工作中，准时制既是一种技术，更是一种思想。它要求人力管理部门着眼于企业实际需要，周密、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很有意义的工作

汽车发动机出厂前需要检测什么

十三

1983?年?3?月，丰田与通用签署协议：在加州成立新联合汽车制造公司，共同生产一款新车，打通用雪佛兰新星的牌子，由雪佛兰销售网经销。NUMMI?拥有自己的董事会，成员双方各半，总裁及主要管理人员则由丰田任命。

丰田汽车工业的丰田英二社长与通用汽车斯密斯董事长签署合作备忘录，1983年

根据两家的协议：三亿美元的注册资本一家一半，通用提供的工厂价值一亿三千万美元，因此只需再出两千万美元；投资包括建造一座车身冲压厂，还有工厂改造。配套零部件一半在美国制造，另一半包括引擎、传动系统等零件将由日本输入。新工厂需要三千名工人，零件则可在美、日两地各创造九千个就业机会。

利润也对分方式，但通用付给丰田每辆车2.5％的知识产权费。

这笔交易还带给通用一些好处。据估计，通用自己必须独立投资十五亿美元，费时三年，才能发展一条新的生产线。丰田的制造技术和程序可以降低通用的整体装配成本。

新联合汽车制造公司的特殊之处就在于它是两个竞争对手之间的合作，合资双方是当时汽车界里的两个巨头，有人评论说：“虽然父母大有来头，但新联合汽车制造公司却是个先天不足的苦孩子。通用拿出了自己两年前就关门歇业的最差的厂房设备，丰田则投入了一亿美元，招回因原厂关门而失业的工人，一班老兵破枪就从年开始了生产。”

《天下》杂志报道说：通用汽车与丰田汽车建立合资企业的消息传出后，美国舆论界议论纷纷，汽车界愤愤不平，指责两大巨人携手合作违反美国反托拉斯法的规定。

由于担心反托拉斯和反不正当竞争，这次特殊的合资还引来了美国联邦贸易委员会的调查，而美国另外两个汽车巨头福特和克莱斯勒“眼睛里不揉沙子”，向美国起诉通用和丰田。

艾柯卡是反对派中声音最大的，他指控通用与丰田合作是企图在小型汽车市场上搞垄断，严重危害了其它汽车公司的生存，已经违反了美国的《反垄断法》，他说：“通用和丰田联手非常糟糕，他们将成为世界上最有力的汽车联盟，对美国汽车市场也会产生严重的长期影响。两大汽车巨人一联手，就掌握全世界25％的汽车市场。”为了获得美国大众的支持，他还上电视演讲，一脸愤恨地出现在屏幕上：“通用汽车公司与日本丰田的互相勾结，将导致美国工人就业机会大大减少！”

福特董事长卡德维尔说：“不错，日本人重新雇佣了一些通用原来的工人。但日本工厂向来是以最少的人力拼最高的效率，如这种日式工厂越来越多，我们的文明生活都会给毁了！”

艾柯卡又把本田拖出来诽谤，指控日本人有严重的种族歧视倾向，因为本田在俄亥俄州马里斯维尔建厂时，曾宣布“只接受方圆?30?英里内居民的应征”。其实本田当时只是担心应征人员过多，但艾柯卡一口咬走：“这个距离再延伸?5?英里，便是哥伦布黑人区。日本人的目的真是一目了然啊！”

躺枪！不幸的是，本田汽车制造厂里的黑人员工确实只占?3％的比率，为避免惹种族主义的麻烦，本田宗一郎赶紧指令增加非白人工人的雇佣比例。

部分经济学者甚至认为，新公司创造一个就业机会，其他地方就会因此减少两个工作机会。他们依据一种设来推论：通用和丰田合作新车的一半零件将由美国工人制造，而其他美国汽车公司90％的零件都由美国工人自制，如果新的美亚混血车卖出一辆后抢走其他美国汽车的生意，可能就会有两名其他公司的汽车工人失业。

这场围攻进行了一年多，丰田英二不得不出面主持了一个记者招待会，他认为：“论实力美国汽车制造厂商仍远超过日本厂商，美国三大汽车公司的实力至今仍极为强大。根据《幸福》杂志报导，丰田继通用及福特之后，已成为世界第三大汽车制造公司，但是从数字可以看出，丰田与前一名之间的差额非常大。连数年前几乎破产的克莱斯勒，??年的利润也比丰田多出许多。”

通用董事长罗杰·史密斯几乎“心力交瘁”，连亲朋好友都指责他把小型车的发展拱手让给日本人。备受压力之下，他开出优厚条件，与克莱斯勒庭外和解。艾柯卡得了好处便闷声不响撤诉（他也必须撤销诉讼了，因为克莱斯勒与三菱汽车也建了一个合资企业）。

接下来的事情是历史性地巧合：通用与丰田、克莱斯勒与三菱两个合资企业的工厂，最后都成为新能源汽车公司的工厂。

2017年，媒体报道，美国Rivian汽车已收购伊利诺伊斯州诺默尔的一家工厂，三菱和克莱斯勒在1985年合资建立这家工厂，占地面积为500英亩，工厂的产能约为25万辆，克莱斯勒退出后，该工厂是三菱的全资子公司，负责生产欧蓝德。2015年，三菱宣布关闭该厂。

Rivian汽车总部位于美国底特律市，该公司在2019年开始造车。同时，Rivian汽车将获得该州提供的100万美元的拨款和为期五年的减税。媒体认为：可以看出，Rivian的策略与特斯拉有相似之处。

美国联邦贸易委员会终于批准了通用和丰田的合资项目，不过限定了产量不超过25万辆、合资期限最多为12年，一直到1993年才取消这些限制。

十四

丰田章一郎任命丰田达郎出任?NUMMI?第一任总裁。

丰田达郎是在美国受的教育，讲一口流利的英语，熟悉美国习俗，而且长期在丰田的销售部门工作，善长与人打交道。

丰田达郎

新联合汽车公司一开始筹建，UAW就要求丰田录用佛利蒙特原来的?5000名员工。

丰田达郎自然是非常不愿意，但丰田达郎深知UAW力量强大，不希望丰田汽车立足未稳便与之发生正面冲突。想来想去，他向丰田总部报告：佛利蒙特原来的工人由于工厂关闭而失业，他们都非常急切地希望能得到工作，如果处理得当，那么雇佣他们将会为丰田赢得声誉，同时省掉一大笔训练费用，毕竟这些工人都有多年汽车制造方面的工作经验。

经过一番仔细研究，丰田章一郎授权丰田达郎全权处理此事，但要求他每一个步骤都向总部汇报，又反复叮嘱他务必处理好与工会的关系。

丰田英二还生怕丰田达郎不能完全领会总部意图，数次亲临加州面授机宜。

日本人处事一向有足够的耐性，丰田达郎摆出打持久战的架式，表示可以重新录用大部分原有的工人，但工会应充分尊重日方管理，由日方考核、挑选工人。他很明白地暗示?NUMMI?不收工人运动的领导者，因为完全“服从”是丰田式生产方式成功的关键。

为了数千工人的饭碗，联合汽车工会被迫答应了丰田达郎的全部条件。

真正的挑选经过，倒远没有工会预想的那么苛刻，连一些老工人都收下了，唯佛利蒙特历次闹事的领头者一个没收，尽管他们中不乏年轻力壮、技术过硬的人。看来，丰田最重视的就是“服从”。

招聘工作完成后，企业发给每位工人一本公司的工作守则。这个守则出台前经过大野耐一等专家的反复斟酌，NUMMI?守则共有七大基本原则：

1、改善，持续改善，永无止境地追求完美。

2、看板，透过?JIT?（准时制生产方式，无库存生产方式，零库存，一个流，或者叫超级市场生产方式方式）节省成本。

3、充分发挥人的潜能。

4、建立劳资双方的互相信任。

5、发扬团结精神，达到团队效应。

6、视所有员工为合伙人。

7、公司为所有员工提供安定的生活。

在NUMMI，丰田的管理人员没有专用的停车位，也没有专门的餐厅，吃饭与工人们在一个餐厅中排队。这连讲究“平等”的美国佬都大感意外，因为通用高层管理人员，是享有相应特权的。丰田达郎的意图，是要透过这一类具体的“小事”向员工证明：工人和经理在?NUMMI?得到相同的尊重。这一着果然博得工人们的好感。

由于担心美国工人不愿意为日本人工作，在国内等级分明的日方管理人员，对工人们的态度也都比较温和。不过，一进车间要求就相当严格：工人们和丰田本部工厂一样编成小组工作，由在丰田市受过训练的美国工人担任组长，进行协调。

年12月10日，一辆淡**的雪佛兰Nova开下总装线，新联合汽车公司正式投入生产。原本预定的第一号车是亮丽的金属蓝色，但是在喷涂工艺出了问题，所以换成“朦胧的”淡**。

工会代表乔尔·史密斯在下线仪式上发言:?“丰田公司的先生们，同事们，工会的伙伴们，今天是历史性的一天——我们首台车下线，今天也是新征途的起点，一个员工和管理层管理的新起点。长期以来，我们被引入歧途，被批评，背负坏名声，他们说我们造的车太差，差劲的美国工人！”

“在NUMMI,?我们讲生产好车，而且我们只生产优质的汽车。丰田先生，请代为向我们的日本朋友们转达我们的挑战，我们志在生产全世界质量最好的车，谢谢！”

NUMMI从此走上了辉煌的发展道路。这家工厂在25年的历史中生产出了800万辆高质量汽车，用每百辆汽车产生多少瑕疵品的数据来衡量，NUMMI的成绩在全美是最优秀的，与在日本产出的卡罗拉质量不相上下。合资生产的“雪佛兰·新星”成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类美国车型，轰动了汽车界。

十五

《美国生活（《This?American?Life》）》是美国国家广播电台的一档节目，每周一小时，由艾拉·格拉斯主持。2010年播出了弗里蒙特工厂合资的节目。我们在前面已经引用过它的内容。在这个节目的下半部分，谈到了弗里蒙特工厂合资以后的故事。

员工们谈到丰田生产方式的一个小细节——安灯线。

弗兰克·朗菲特：通用公司每个人都知道的一个基本原则，这条线永远不会停止。永远不要停下来。

如果有人犯了心脏病，赶紧把他移开，不要妨碍生产线运行。

里克·马德里：我看到一个人掉进了维修站，他们没有停下来。

杰弗里·里克:?在通用,?停线是罪，违反了至少十条军规。

布鲁斯·李:?你看到有问题，你停线，你就会被炒掉。

弗兰克·朗菲特:?一个在通用工作了很多年头的经理厄尼·谢弗解释了原因。理论依据是工人们都不想工作，线一停就是他们的自由休息时间，他们就可以坐下来打牌或者干其他的事，所以不想给他们停线的权力。

阿瑟·黑利在《汽车城》这本里描写过停线的情形：（一个坏小子把螺钉撂进了传动链条）“大概有十秒钟工夫，四下里一片静寂。……?接着是一片骚乱。警铃嘀铃铃响了。告急声从前面流水线上哇啦哇啦传过来。没隔一会，厂里深处什么地方响起了呜呜的警报汽笛声，转眼间越来越响了，越传越近了。”

“刹时间，七百个工人完全闲下来，他们等着流水线重新开动。”

“警报汽笛声越来越近，越来越响，在流水线旁边的一条宽阔过道上，那些站着的人——管理员、保管员、联络员和其他人员，都急急忙忙走光了。其他厂车——铲车、载货车、经理车，全靠了边，停住了。只见一辆黄卡车，闪烁着红彤彤警标，在厂房里打了个急转弯，一下子出现了。这是个抢修组，一组三个人，带着修理工具和焊接设备。一个在开车，一只脚抵着地板；另外两个吊在车上，靠着后面的焊接筒撑住身子。在前面流水线上，有个领班高举着双手，做手势指出那出事的地点。车速放慢了，随后就刹停了。抢修人员匆匆忙忙跳下了车。”

“不论在哪家汽车装配厂里，流水线不在预定中停止运行，就是件紧急事故，仅次于失火而已。流水线上每一分钟的生产损失，相当于每一分钟工资、管理费、工厂开支的损失，其中没一项是弥补得了的。换个方式来表达的话，那就是，在流水线运行时，大概每五十秒钟生产一辆汽车。要是不按停止运行，那么同样一点时间就等于一辆新车全部成本的损失。”

……从流水线停止到重新开动，历时四分五十五秒。“这样无异损失了五辆半汽车，也就是六千余元。”

在弗里蒙特NUMMI工厂的生产线上，工人们看到了丰田汽车对这一问题的解决方案。这是一条细尼龙绳，挂在装配线上的钩子上，这标志着日本制造汽车的方式与众不同，这就是安灯线。

当筹建NUMMI时，通用方面的人员质疑安装“安灯”系统是否明智，“你们难道打算赋予工人停止生产线的权利吗？”丰田回答：“不，我们给他们的是停止生产线的义务，?只要他们发现了问题。”

伯爵·弗格森：这就是安灯线，拉了这根绳子，生产线就会停止。红灯将在此处亮起，在屏幕上将显示该位置已关闭。

弗兰克·朗菲特：它还播放了令人惊讶的欢快的乐曲。团队负责人马上会赶到，他们试图纠正问题，通常，他们可以快速解决问题而无需停止生产。但是，如果没有找到原因，生产线就一直停止。

野地秩嘉在《丰田物语》里说：他在丰田肯塔基工厂访了一个老工人保罗·布里吉，他有过一次“拉灯”的经历，故障经过15个小时才排除，事情过去之后，一位日本干部告诉他：明天一上班，到工厂办公室去一下。他心里感到不安，几乎一夜没有睡好。

在工厂办公室，接待他的是总经理张富士夫，张富士夫首先向他鞠躬感谢，“希望你以后继续帮助我们。”

保罗·布里吉感动得哭了。

十六

约翰·舒克在丰田汽车公司工作了近11年，在丰田总部工作时，是丰田公司在日本的第一位美国卡乔（经理），参与了NUMMI的筹备工作。他2010年在《MIT斯隆管理评论》上发表《丰田的秘密：A3报告》，他认为：应该从改变人们做事的方式开始，而不是从改变他们的思考方式开始，“比较容易的是，将你自己的行动方式适应到一种新的思考方式上去，而不是将你的思考方式适应到一种新的行动方式上去。”丰田生产方式被认为是“精益思维”，但是改变人的思维模式很困难。

“NUMMI的工作经验使我明白了一个想要改变文化的强有力方法，即，改变文化不是首先改变人的思想，而是要改变人们的行为，也就是他们所做的事情。如果想要改变企业文化，就必须要明确我们要做什么，做事的方式怎样，以及希望彼此取哪些行动，提供培训，并在工作中付诸实施，文化便由此而改变。”

“是什么改变了NUMMI的文化？根本不是一个抽象的‘员工参与’或‘学习型组织’，甚至‘文化’的概念。改变文化，就是给员工提供能帮他们成功完成工作的方法，是向员工讲清楚他们的工作是什么，和提供培训及工具，以便他们能成功地完成工作。”

“最初，丰田对把将其生产体系中最核心的部分，即培养员工的方法，移植到像弗雷蒙特工厂那样糟糕的工作场地，是有顾虑的。丰田很担心，并且想知道，如何能让有着如此坏名声的工人队伍支持公司，建立一流的产品质量？这些工人会怎样接受团队合作的概念，并亲身实践吗？”

“结果显示，‘爱找麻烦’的工人并不是问题的根源。NUMMI的工人不但接受了丰田体系，而且还满腔热情地投入到实施TPS的工作中去。过去，缺勤率经常在20%甚至更多，后来稳定地保持在2%。原来的产品质量在通用汽车的体系内最差，而NUMMI投产后，仅仅用了一年时间，它的产品质量就变成了通用体系内最好的。所有这一切都是由同一拨工人做出来的，包括那些‘爱找麻烦’的工人，唯一的变化就是生产和管理体系，或者从某种程度上说是公司的文化。”

“经常有人问我，是什么激励着日本丰田的员工如此敬业？我认为，一个非常重要的因素是员工的归属感。来问一个有趣的问题吧，‘好的公司与员工关系的本质是什么？’在丰田或NUMMI，公司给员工做的承诺非常明确。与公众的传闻恰恰相反，甚至日本的丰田都不给员工提供铁饭碗。也没有哪个雇主能够保证给员工提供铁饭碗。雇主能够做的，以及丰田实际做的，是作出声明：‘公司的最后一个选择才是解雇员工’。只有在万般无奈的时候，公司才会考虑裁员。有了这样一个政策，公司和员工之间才能建立真正的信任，员工才会有动力建立主人翁责任感。在NUMMI，这个政策叫做相互信任。

”

丰田在NUMMI的管理方法

“在NUMMI创立初期，曾发生过一次关于基本人事政策的争论，不为外界所知，却激烈而有趣。NUMMI人认为，生产线的直接主管应介入自己部门员工的招聘工作，即要求主管们承担责任的同时，也要授予他们权利。NUMMI的美方高管和丰田常驻在NUMMI的人员一致同意这个观点。”

“但是，日本总部的高级人事经理强烈反对这一观点。这件事，既不代表日本和美国观点的分歧，也不代表丰田与通用观点的分歧，而是NUMMI内部的日本和美国经理们的观点与丰田总部的经理的观点分歧。当我第一次从NUMMI朋友那里听说这件事时，从他们单方面的叙述，我立即同意他们的观点，因为他们的方案看起来是正确的。”

“当我和丰田日本总部的高级经理交谈时，我发现这件事要比我第一次的认识要深入和复杂的多，它反映了公司——员工关系的核心问题。”

“在丰田，员工的直接上司没有权力雇佣或开除他们的员工。公司会支持每一个员工，保护他们，以防他们受到无聊而轻率的上司的不公正对待。工人是公司雇佣的，是公司的雇员，而不属于哪个碰巧当上了他的主管的个人。人事权力是公司人事部门的权力，而不是其他各个部门经理的权力。员工在公司需要有安全感。有了安全感，他们才能够自由的支持以及积极的参与持续改进。然后，即使持续改进恰巧导致相同的工作量需要的人手少了，也不会有人因此而担心他的职位受到威胁，因为他是公司的雇员。”

“生产主管参与招聘面试，都被认为是违反了权力分割的基本理念，会给新员工传递一个信息：他们的雇佣关系是他们自己与直接主管的关系。无论这个信息多么微妙。”

“最后，我同意我在日本的同事的观点。不过，最终的决定权仍留给了加州的本土管理层。”

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

精益企业参观考察的企业介绍

发动机在出厂前会做多项检测：

1.发动机的主要部件是3C件：缸体，缸盖，曲轴。这三种机加工的零件会通过精密的数控测量设备进行尺寸精度检测，主要测加工尺寸与形位公差，之后终检工会进行外观检测（如铸件有裂纹，磕伤，倒角是否合格，有无毛刺、锈迹等

2.装配，检测好的3C件进入装配自动线，由设备与工人一起将零部件组装成整机，期间有螺栓扭矩检测、整机密封性检测等

3.冷试车，装好的整机进行冷试车（不点火的情况下转动，查看整机运转情况）

4.热试车，装好的整机进行热试车（点火的情况下转动，查看整机运转情况，有无异响等）

上述1-4项为100%检测的流程，还有1/100的发动机会从生产线直接送到《发动机耐久实验室》进行台架实验（模拟真实情况的开启），各个转速下（1000转一档），来测量发动机的马力、扭矩、油耗、温度、机油泄漏量等参数。绘制发动机特性曲线，并存入数据库。发现问题，整个生产线的发动机全部停止发货，停线解决问题（发动机厂的最高级事故，大领导全部上线，最好永远不要发生）

发动机是门大学问，我说的是冰山一角，与君共勉。

[荐]汽车运输合同电子版1500字精选

高木制作所(丰田一级供应商)

高木制作所是生产汽车用铁板冲压零件的厂家，其产品除主要提供给丰田汽车外，还供给电装公司，工业，日野汽车，丰田织机等日本的著名企业。

高木制作所创业110年来一直本着「顾客第一，以人为本」的原则。社长为丰田生产体系缔造者大野耐一先生的嫡传弟子，除倡导不断开发新技术，新产品来满足不断提高的顾客需求外；为了使每位员工都能够舒适地工作，导入TPS生产方式，改善作业方法，为员工提供良好的工作环境。

作为丰田的一级供应商，一直在丰田TPS专家的支援下进行着一系列的改善活动。在高木制作所，能亲身感受到通过TPS生产方式改善作业现场，在稳定员工的固定率的同时提高生产能力的[一举两得]的现代化的经营管理方法。现场大量的看板系统,防错防呆（Poka Yoke）装置的广泛运用, 快速换模 (SMED) 等TPS方法的建立,使之具有高效率的生产系统，取得了飞速发展。

TOYOTA BOSHOKU工厂

世界500强企业，是丰田汽车旗下世界知名的汽车零部件厂商，致力于汽车座椅及内饰件的研究、开发和制造；具有世界一流的座椅、骨架、调角器等功能件及内饰系统的综合开发设计及生产能力。

看点：

关于安全、生产及品质的可视化管理，细胞式生产方式、准时化生产，看板系统,防错防呆，友好的工作环境等。

丰田汽车总装厂

作为中型轿车生产厂，位于丰田公司总部丰田市，成立于10年，总面积约114万平方米，员工人数6300名，生产车型：凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯(凌志)、佳美、WISH、PREMIO、ALLION等，月产量3.4万辆。堤工厂是丰田所有车辆组装工厂中工序最复杂的，本次参观将通过观察丰田总装工厂，让您了解丰田现场管理的缜密，经过多年不断积累而达成的无浪费精细生产。

作为丰田内部公认的TPS榜样工厂、标杆工厂，大野耐一生前工作过地方，现场处处体现着精益的震撼，您可以零距离学习按节拍时间作业的单件流装配线、看板拉动系统、水蜘蛛补料系统、改善提案及其效果、可视化管理、安灯、及时制物流、防错法、标准作业等。

看点：

现场大量的可视化管理，看板系统拉动

防错防呆（Pokayoke）的大量运用

如何实现快速换模 (SMED)

水蜘蛛补料系统、安灯系统、多技能等

三菱电机

三菱电机是生产发动机和车轴零部件的单元工厂，在日本最先确立了流水线作业的汽车生产方式。

在工厂车间，细微之处往往更能体现制造的魅力。车间的物流供给系统、制造质量控制系统以及制造流程的优化配置上，已经成为三菱全球乃至其他汽车厂家的标杆。它的生产效率、制造水平和质量水准，已经达到目前汽车生产的顶极水平。

看点：

看板,防错装置,改善提案, CELL化生产，异常停线，团队工作法，“现地现物”工作法，标准作业，节拍生产,工作友好环境等。

丰田电装公司Denso

1949年12月，作为丰田汽车工业株式会社的零部件工厂之一的电装，从丰田集团独立分离出来成立了“日本株式会社电装”。如今，电装已发展到日本排名第一、世界顶级的汽车零部件供应商集团公司，在全球30多个国家和地区设有188家关联公司，集团员工数达112262名。

主要生产汽车零配件（电子产品）：ETC系统，冷热箱，自动空调，便利条形码终端机，便利条形码扫描仪，QR扫描仪，发动机控制系统等。

看点：

细胞单元式生产方式，1人屋台式生产方式，多能工作业，柔性设备，利用看板系统，单件流作业单元，目视管理，标准作业等。

日本电机

主要产品：飞机用发动机，农业用发动机，摩托车引擎等

看点：1、JIT 生产

2、一个流生产线的设置方法

3、省人化生产方式

4、5S 管理、广告牌管理、标准化管理

东南汽车用这3招打造出具有核心竞争力的供应链

　如今的社会空前发展，在市场经济活动中，合同已无处不在。签订合同必须经过规定的方式，才能发生法律效力。你是否在为制定合同而烦恼呢？以下由我收集整理的《汽车运输合同电子版》，相信你能从中找到需要的内容！

汽车运输合同电子版(篇1)

　甲方：新疆广汇新能源有限公司伊吾县煤矿(以下简称：甲方)

　乙方：新疆天顺供应链股份有限公司(以下简称：乙方)

　经甲、乙双方友好协商，本着互惠互利的原则，就乙方承运甲方煤炭等有关事宜达成如下协议：

　一、甲方委托乙方承运甲方位于伊吾县淖毛湖煤矿发往哈密地区各客户单位的煤炭运输任务。

　二、煤炭运输价格在合同期内为：72.00元/吨，上述运费价格均为含税价，由乙方提供运输。

　三、甲方凭乙方的派车单或乙方认可的车辆方可发煤，否则，乙方不承担后果。运输量以电厂过磅单为准并与出矿量方数进行核对。如发现乙方擅自拉运到甲方合同用户以外处私自卸煤，则对乙方处以100.00元/吨的罚款。

　四、乙方保证按完成甲方供给客户单位的煤炭运输任务，每月不少于30000吨。

　五、运输量由甲方按月进行考核，甲方每月28日前提供下月运输量的，若因乙方原因造成未按完成运输量的，按未完成量每吨处以15元的罚款，次月乙方若超额完成运输量，超过部分等同上月未完成量的，则甲方返还上月所扣的罚款。

　六、为保证甲方稳定均衡生产，乙方每月必须完成运输量的80%，否则甲方有权终止合同。因不可抗力因素所造成乙方无法完成任务的，甲方不予追究。

　七、为确保双方按合同履行各自的职责，双方签订合同时，乙方须向甲方支付30万元合同履约保证金，待本合同终止后，且乙方无违约责任，甲方全额退还乙方的履约保证金。

　八、甲方在次月15日开始支付前月运输费，在次月的25日前付清前月运输费，未付清部分每迟付1日，甲方按万分之五向乙方支付滞纳金(当月运输费总额的50%可用甲方自华电新疆发电有限公-司哈密分公司结来的承兑汇票背书后支付给乙方)。

　九、甲方除支付本合同的运输价款外，不再承担其他任何费用，运输过程中发生的交通事故、财产损失、交警罚款以及所有其他除合同内约定的费用以外的费用由乙方自行承担。

　十、在合同期内，由乙方自主调配运输车辆，甲方不得擅自调用。乙方车辆到达煤矿后，甲方必须保证及时装车，否则造成的损失由甲方承担。

　十一、乙方如有自己的供煤的合同用户，乙方在甲方煤矿拉煤，按甲方坑口价供应。十二、本合同有效期20xx年6月3日至20xx年12月31日止，在合同期满，甲、乙双方未能达成一致意见，不再合作时，在双方一致认可的情况下，甲方须在一个月内将乙方的合同履约保证金及剩余费用结算完毕。

　十三、本合同未尽事宜双方可另行协商，如需变更须经甲、乙双方同意方可变更。十四、本合同执行过程中如有争议，甲、乙双方协商解决，协商不成可向当地人民法院起诉。

　十五、本合同自签字盖章之日起生效，一式四份，甲、乙双方各执两份，具有同等法律效力。

　十六、本合同期满后，在同等条件下，乙方有优先权。

　甲方：新疆广汇新能源有限责任公司伊吾县煤矿

　甲方代表：年月日

　乙方: 新疆天顺供应链股份有限公司

　乙方代表：年月日

汽车运输合同电子版(篇2)

　第一条合同签订人

　甲方：某某有限公司

　法定代表人：

　注册地址：

　乙方：

　法定代表人：

　注册地址：

　丙方：

　法定代表人：

　注册地址

　第二条包装

　1. 丙方的包装应符合甲方的《包装认可协议》。

　2. 乙方对甲方与丙方的《包装认可协议》进行确认。

　3. 只有经过三方共同确认的包装后，运输事务才可执行。

　4. 经三方确认的产品包装，未经甲、乙方同意丙方不得更改。如丙方未经甲、乙方同意更改包装，由此造成帐物混乱或增加的管理等费用一切由丙方负责;若包装协议需更改，产生费用增减，由甲方和丙方协商解决。重新签订新的《包装认可协议》。

　第三条到货

　1. 丙方执行甲方原有购进行备货。

　2. 具体由甲方和丙方商讨提供，用JIT看板供货，即甲方发出看板需求由乙方传至丙方，丙方按照看板的需求进行发货。

　3.如出现新的供货方式的变化，由甲方通知丙方，协调解决。

　第四条到货与验收

　1. 乙方按照甲方要求的时间段送至甲方。

　2. 丙方在货物发出后，应随附供货清单、出厂检验单(含合格证或检验合格章)、提货单、附带看板给甲方，作为甲方收货或办理货物入库的依据。

　3.甲方在收到货物后及时根据供货清单对乙方货物数量和外观质量进行检验，办理收货手续。如实收货物与发货清单相符，甲方在供货清单上签字盖章认可，作为对帐凭证及甲方付款的依据之一。如没有免检的零部件由甲方收到货物两个小时内进行检验，该货物合格后交付。否则，在下次乙方运输返回时带回上次不合格品至丙方。

　4. 如实收货物(含内包装数量)与供货清单不相符或有错装、缺件、不合格等现象，甲方应立即通知乙方、丙方，并根据具体情况协商解决。乙方、丙方应保证甲方的生产线正常运行。

　第五条运输

　1. 乙方保证能使用甲方指定的运输车型及车辆装备的要求

　2. 乙方保证运输使用车辆的整洁与卫生。

　3. 乙方保证执行甲方规划的外部运输路线。

　4. 甲、乙、丙方将每月记录的运输数据进行核实，以便费用的结算。具体运输数据包括：每日/每月的运输频次明细(单向行程)、运输总天数(天当日按8时至次日8时计算)。

　5. 对由于乙方运输不善或未按甲方规定运输引起任何丙方的损失，甲方不承担任何责任,所有责任由乙方承担。

　第六条服务

　1. 甲方承担乙方运输的货物和器具的本方装卸服务。

　2. 丙方承担乙方运输的货物和器具的本方装卸服务。

　3. 本着对甲方和丙方提供优质服务的原则，乙方可以提供运输以外业务的服务。4. 乙方无偿提供因为零部件质量问题产生的紧急运输，丙方无条件配合，以保证甲方生产线的正常生产。

　5. 运输以外业务的服务，其服务费用另行协商解决。

　第七条三方责任

　甲方责任：

　1. 甲方根据库存和生产对丙方下发《供货》，以便确保丙方的生产顺利、库存合理。

　2. 甲方保证按照到货批次，对货物进行先入先出。

　3. 甲方有责任把供货过程中发生的问题及时返馈给乙方。

　4. 保证对乙方装卸服务及时，对装卸过程中产生的损坏负责。

　5. 甲方负责看板需求信息的发出，并对看板的流失负责解决。

　6. 甲方负责解决运输过程中产生的责任纠纷。

　7. 甲方负责发出紧急运输信息的发出。

　8. 负责运输数据的记录

　9. 甲方对乙方与丙方的服务质量进行考核、评价。

　乙方责任：

　1. 严格保证产品运输过程中的质量，运输出现的质量问题由乙方独立承担损失。

　2. 承担从丙方发货到甲方入库前货物数量差异的责任。

　3. 保证能按照看板需求的数量、准时完成自己的运输服务。

　4. 承担因运输原因影响甲方生产线停产的处罚，按甲方生产线每停线一分钟罚款5000元计算。

　5. 负责看板的传递以及其传输过程中流失责任。

　6. 负责运输数据的记录。

　7. 负责承担甲方产生的紧急运输。

　8. 不按甲方规定的时间和要求配车运输，乙方应偿付丙方违约金 5000 元/次，同时甲、丙方的所有损失由乙方承担。

　丙方责任：

　1. 负责产品的包装质量。

　2. 负责开具《供货清单》，为清单的正确性负责。

　3. 保证对乙方装卸服务及时，对装卸过程中产生的损坏负责。

　4 . 承担因合作、装卸不及时等原因影响甲方生产线停产的处罚，按每停线一分钟罚款5000元计算。

　5. 负责运输数据的记录。

　6. 无条件承担紧急运输的配合工作。

　7. 承担对乙方服务质量的考核。

　第八条运输收费标准

　 一、本地的短途运输的收费标准(本标准仅适合短途)

　1、乙方运输费用的收费标准为元 /月 (一月26个工作日)。

　2、如果有一个月的工作日非标准的26日，增减的天数按 /日的标准在月费用上增减。

　3、乙方的运输费用由丙方：

　共同承担。

　(附运输费用分摊标准)

　4、乙方的运输费用结算策略与结算时间为当月1日开始结算上月费用。

　5、甲方不介入费用的收取与分摊。

　 二、上海等地的长途运输的收费标准(本标准仅适合长途)

　1、乙方运输费用的收费标准为元/次

　2、乙方的运输费用由甲方承担。

　3、乙方的运输费用结算策略与结算时间为当月15日开始结算上月费用。

　4、甲方运输费用的收费标准为。

　5、甲方的费用由丙方承担。

　6、甲方的运输费用从当月的丙方的货款中扣除。

　第九条不合格退件

　1、丙方每半月对甲方出现的不合格品进行一次处理。

　2. 甲方负责将丙方装配不合格件统计，出具《不合格退货单》，由丙方确认或丙方授权乙方确认。

　3. 经过丙方确认或乙方确认的不合格退件由甲方装载与乙方的运输车上，运至丙方，不在单独组织运输，不合格品的返回运输乙方不计算费用。

汽车运输合同电子版(篇3)

　编号：______

　______（以下简称包机人）为包用飞机与中国民用航空______售票服务处（以下简称承运人）签订本协议书，双方同意遵守下列条款：

　（一）包机人于______月______日起包用______型飞机______架次，其航程如下：

　______月______日自______至______，停留______日

　包机费用总共__________元。

　（二）根据包机航程及经停站。可供包机人使用的载量为______公斤（内______座位）。如因气象原因或其他特殊原因需要增加空勤人员或燃料时，载量照减。

　（三）包机吨位如包机人未充分利用时，空余吨位得由民航利用，包机人不得利用空余吨位，自行载运非本单位的客货。

　（四）承运人除因气象、禁令等原因外，应依期飞行。

　（五）包机人签订本协议书后，要求取消包机，应交付退包费每架次______元。如在包机人退包前，承运人为执行协议书已发生调机等费用时，应由包机人负责交付此项费用。

　（六）在执行协议书的飞行途中，包机人要求停留，按规定收取留机费。

　（七）其他未尽事项，按承运人旅客、货物运输规则办理。

　包机人承运人

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汽车运输合同电子版(篇4)

　托运人： (以下简称甲方)

　法定代表人：

　住所：

　承运人： (以下简称乙方)

　法定代表人：白玺

　住所：

　甲乙双方本着平等自愿、诚实信用原则，经过友好、充分协商，达成如下一致协议，供双方遵守履行：

　一、甲方委托乙方代理货物运输，乙方同意并接受甲方委托。

　1、货物信息

　品名： ;性质：普通货物;规格：; ;型号： ; 数量：共7个40’集装箱;包装： ;货物保险或保价由甲方负责办理并承担相应费用。

　2、运输信息

　托运人：甲方;收货人：以甲方书面提供的信息为准;

　起运地：天津港;

　到达地：包头市

　运输方式：港到门公路运输。

　二、双方责任

　甲方责任

　1、提前向乙方提供书面委托运输信息及提货所需资料并办理押箱、滞箱、保险事宜并承担费用，委托运输信息包括但不限于本合同所列明的货物及运输相关信息，且必须真实、准确、完整、齐全、详细。

　2、在乙方车辆到达前备足货物、配备人员及机械，配合乙方车辆装运货物。

　3、乙方车辆到达后，甲方负责货物搬运、装车、卸车并承担费用，货物装车应当符合运输要求，不得超载、偏重，同乙方以箱体良好、铅封完好办理书面交接手续。

　4、保证货物无瑕疵且包装完好，包装应符合国家相关规定及标准和运输及装卸要求，无货物损坏、短少及包装破损、污染等情况。

　5、按照本合同约定向乙方支付运输代理费用。

　乙方责任

　1、根据甲方提供的书面委托运输信息，在合理的时间内备足车辆并及时安排运货车辆到达港口，乙方派员理货、监装，配合甲方装车，装车完毕后同甲方办理书面交接手续。

　2、负责将货物准确、及时、安全地运到目的地并交给甲方指定的收货人，双方以箱体良好、铅封完好办理书面交接手续。

　3、货物到达目的地，及时通知甲方指定收货人，由甲方指定收货人负责卸货并承担费用。

　4、负责货物掌管期间(同托运人交接完毕后始至交接给甲方指定的收货人止)的安全。

　5、负责将卸完货的空箱返还天津港。

　三、费用及其支付

　1、费用

　货运代理包干费为每个集装箱(40’)捌仟伍佰元整(￥8500.00元/40’箱)人民币。

　2、支付

　甲方应在货到当日向乙方一次性足额支付该批货物全部运费。

　四、违约责任

　1、甲方向乙方提供的书面委托运输信息若存在瑕疵或者乙方车辆到达后由于甲方原因不能装车或者装车延误，导致乙方运货车辆空驶或者到达后压车，因此产生的空驶费及压车费等费用由甲方承担。

　2、货到目的地后若甲方收货人未及时卸车提货或者拒绝收货，因此产生的压车费等费用由甲方承担。

　五、赔偿责任

　1、甲方向乙方提供的委托运输信息存在瑕疵或者乙方车辆到达后由于甲方原因不能装车或者装车延误，或者货到目的地后甲方指定收货人迟延、拒绝收货，给乙方造成损失的，甲方应按乙方所受实际损失向乙方承担赔偿责任。

　2、乙方掌管货物期间，由于过错造成货物毁损、灭失的，应就毁损、灭失部分承担赔偿责任。

　六、免责

　1、如因下列情形之一者，致使货物毁损，灭失的，乙方免责：

　1)不可抗力;

　2)货物自身属性或者合理损耗;

　3)甲方及其收货人的过错;

　4)包装内在缺陷;

　5)、包装体外表面完好而内装货物毁损或灭失;

　6)甲方违反国家有关法令，致使货物被有关部门查扣、弃置或作其他处理。

　2、如因下列情形之一者，致使货物迟延到达，乙方免责：

　1)不可抗力; 2)甲方及其收货人的过错;

　3)甲方违反国家有关法令，致使货物被有关部门查扣、弃置或作其他处理。

　七、未尽事宜

　本合同未尽事宜，双方协商解决。

　八、争议解决

　因本合同产生的或与本合同有关的任何争议，双方应当协商解决，协商不成，则可通过人民法院诉讼解决。

　九、合同附件

　因本合同产生的或与本合同有关的任何书面及电子文件、资料，包括但不限于通知、传真、函件、说明、单据、邮件等，均作为本合同的附件，是本合同的有效组成部分，与本合同不可分割并具有同等法律效力。

　十、本合同一式两份，自双方签字盖章之日起生效，双方各执一份，具有同等法律效力。

　甲方(签章)：乙方(签章)：

　法定代表人：法定代表人：

　委托代理人：委托代理人：

　20xx年7月25日 20xx年7月25日

汽车运输合同电子版(篇5)

　合同法律效力

　1、本合同正本一式三份，丙、乙双方各执一份，甲方保留一份；副本若干份，由甲方分送有关部门。

　2、本合同经甲、乙、丙三方签字盖章之日起生效，有效期_________个月，具有法律效力。本合同未尽事宜，三方本着友好协商的原则，制定补充协议。该补充协议与本合同具有同等法律效力。若甲方与丙方的供货合同终止，本合同自动终止。执行终止条款。

　3、本合同生效地：_________

　甲方：_________乙方：_________

　法定代表人：_________法定代表人：_________

　授权代表：_________授权代表：_________

　_________年____月____日_________年____月____日

　签订地点：_________签订地点：_________

　丙方：_________

　法定代表人：_________

　授权代表：_________

　_________年____月____日

　签订地点：_________

汽车运输合同电子版(篇6)

　甲方：平安货运

　乙方：

　根据国家有关法律法规，甲乙双方本着平等互利的原则，经友好协商，就乙方委托甲方货物运输相关事宜达成以下协议：

　 一、承运形式

　1、乙方委托甲方代理发往全国各地汽运零担、整车运输。

　2、约定价格因市场变化需要变动，由甲方提前通知乙方，并得到乙方书面认可后执行，如果乙方不认可而导致合同中止则双方均不属违约。

　3、乙方委托甲方代理货物运输的运输方式、到达城市、运价见附表(《珠海市安而稳货运代理有限公司承运到达城市运价表》)。

　4、甲方指定为该公司代表，乙方指定为该公司代表，处理甲乙双方之间一切相关货运事宜，包括有效单证签收、货物保管、运输过程监控、费用结算、赔付的处理等。该代表变更时必须以书面形式通知对方，并得到乙方书面回复认可，否则由此产生的一切责任及损失，由代表变更方全部承担。

　 二、甲方权力及义务

　5、乙方货物必须包装完好，甲方对乙方的货物负责件收件交，不负包装内容之责任。

　6、乙方必须按规定包装，甲方不得擅自改动乙方包装标准。

　7、甲方应当按照乙方指定的运输方式托运，未经乙方同意，甲方不得擅自改变。

　8、甲方负责对乙方出发货物的运行状况进行跟踪，应乙方要求及时向乙方提供货物到达情况。

　9、因地震、战争、天气、交通事故、部门戒严等不可抗拒因素影响造成货物延迟到达，甲方不承担责任。

　10、货物到达指定目的地后，甲方应当及时通知收货人提货。

　 三、乙方权利及义务

　11、及时通知甲方装货，告知甲方货物名称、数量、装货时间、地点，大票货物要提前通知甲方，以便甲方提前预定车位或货位。

　12、准确填写《货运单》，《货运单》为本合同的一部分，如本合同与《货运单》内容有抵触以《货运单》为准。

　13、提供托运货物所必须的相关文件单证。

　14、按照货物价值进行保险。

　15、在货物送达收货人之前，有权随时改变到货地点及收货人，但应支付因此所增加的运输费用及相关费用。

　16、乙方货物在投保后出险，乙方必须提供相关证据：货运单、装箱单等，主动配合甲方向保险公司索赔。

　17、乙方有权对甲方代表及有关工作人员的工作提出意见，要求改进。

　 四、保密条款

　18、为完成本合同委托事项，乙方提供给甲方或甲方从乙方获到的资料和相关的商业秘密，甲乙双方均负有保密的义务，双方须取一切措施使上述资料免于被无关人员接触，要求参与本合同工作的雇员遵守本合同规定。

　 五、承运费用及结算方式

　20、运输费用计算方式：以甲方报给乙方运输优惠价为准。

　21、承运费用结算方式，乙方应付甲方的运输费用到甲方开具的后，应在5天内付清所有运输费。

　 六、违约责任和赔偿：

　22、按照《保险法》规定，乙方应按货物实际价值进行投保，汽运为0.3%，特殊货物(如鲜活货物、文件、工艺品等)按甲方规定投保。货物在投保后出险，均以货运单上运输保险价值为准，按出险货物占总货物的比例进行计算赔偿，如有争议按照《保险法》等有关法律、法规进行赔偿。不投保的，按此票货物运输费的3倍赔偿。

　23、乙方无不当理由不按照约定期限支付运输费用的，每逾期一日，按照应付款额0.2%的比例向甲方支付逾期付款的滞纳金。

　24、因下例原因造成的损失，甲方不承担责任：

　A、不可抗力(自然灾害、战争等);

　B、货物本身的性质所引起的变质、减量、破坏或毁灭;货物的合理损耗。

　C、包装方式或封口不良，但从外部无法发现。包装完整，标志无异状，但内件短少;

　D、乙方包装不良或未按规定制作标志;

　E、乙方在托运货物中夹带国家禁止运输、限制运输的物品和危险品造成的损失。

　F、乙方托运承办人或提货人的其它过错。

　 七、其它事项

　本合同有效期自200年月日起至200年月日止。合同到期解除时，乙方三日内结清所欠甲方的各项费用。本合同一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。未尽事宜双方协商解决，协商不成，按照合同法规定办理，发生争议，提交珠海仲裁委员会按其仲裁规定进行仲裁。

　甲方(盖章)：珠海市安而稳货运代理有限公司乙方(盖章)：

　甲方代表(签字)：乙方代表(签字)：

　合同签定地址：珠海市合同签定时间：二OO年月日

精益管理读后感

传统供应链管理中，供双方往往是相互博弈的敌对关系。在此文中，作者提供了一种新的视角，供双方之间不再是你死我活的博弈关系，而是一个双方共享、能力互补的长期共赢的命运共同体。

供应链管理绝对不是简单的供应商管理，也不是简单的生产管理，它是当你有了客户需求，综合外部打通内部的部门墙，从而高效的满足客户需求的过程。

供应链的管理需要发动供应链上下游企业共同参与，全局性、系统性地降低供应链成本。

那么，如何具有打造有核心竞争力的供应链？通常我们可以从以下4个方面去优化供应链：

1.最好的供应链来自顶层设计。供应链物流要么经过事先规划，要么对已有供应链物流进行优化，购人员应画出供应商分布地图，计算购半径，并不断优化购半径。

2.与供应商之间信息共享可以减少库存。对供应伙伴应通过信息化做到共享、库存透明，从而形成有效协同的效果。

3.不断优化与供应商之间的流程。如减少人工订单操作、推动来料免检等。

4.把供应商当作自己的家人。把供应商的问题当作自己的问题，立足长远、协同发展、共赢市场。把供应链运作成一个“共赢链”的命运结合体。

下面我们通过一个案例来说明。东南汽车的供应链管理可以说是一个经典案例。

东南汽车是由台湾中华汽车与福建汽车工业集团公司各出资50%成立的。在创立之初，就带动30多家优秀的配套零部件供应商在其周边安家落户，同步建设形成了东南汽车城。

东南汽车的供应链非常敏捷高效。每天早晨7点55分，地处福建青口投资区的颖西汽车内装公司载着门饰板的长长的小拖车准时从厂区出发，它要在8点整将货准时送到东南汽车的流水线上，不能早，也不能晚，因为所有的时刻都已经排好了要送货的厂家。

小拖车直接开到整车装配线上，零部件不需要包装，即用即送，即送即用。小拖车每天交货16次，平均每半小时交货一次。

而颖西汽车内装公司并不是一个特例，有30多家供应商用这样的方式在给东南汽车做精准的协同供货。

东南汽车直送工位、准点供应的供应链案例，对我们企业的供应链管理有哪些启示呢？

第一，对供应链连物流系统要进行整体规划。

东南汽车的供应链系统，整车厂与配套供方距离很近，这需要提前整体布局，对供应链物流系统进行科学规划。

在东南汽车城，以东南汽车为核心，几十家汽车零部件厂围绕，呈现出“众星拱月、航母编队”的形态，供应商厂址地理位置经过事前整体规划，依据物流距离最短、方便运输的原则，根据零部件的体积和重量，由近及远，顺序排列，最近的运输距离只有几十米远。

东南汽车除发动机外，70—80%的零部件都在这里配套布局，而配套半径仅为5—20分钟车程，这为快速响应、降低库存的高效供应链提供了便利条件。

第二，对供应链信息系统进行规划，使信息在供应链中透明、共享。

要实现供应商的准点供应、直送工位，仅靠距离近还不够。供方需要实时了解客户的需求变化、购、库存信息；客户也要了解供方的实时生产状况与库存情况。

通常供应链的上下游企业都会上ERP等信息化系统，但基本以自用为目的，各自选型。这容易造成信息化系统接口不统一，数据很难在供应链享，容易形成信息孤岛。

东南汽车希望配套厂同步生产、敏捷响应、降低库存。如果各配套厂使用统一的信息化系统，与主机厂的信息交换就会更加快速准确，实现信息透明。

当东南汽车得知全兴、福享、泰全几家配套厂有上ERP的意向时，就势启动“东南汽车网络制造及供应链协作”项目。由东南汽车主导、推动配套厂使用统一的ERP系统，并主动协助配套厂ERP 选型，对大供应链信息系统进行整体规划。

30多家供应商共同使用统一的ERP，对ERP供方来说是前所未有的一次大客户团购，对ERP供方很有吸引力；对30多家供应商而言，除了价格优惠，还可以实现成员之间共享经验，加速学习曲线。

经过遴选，神州数码易飞ERP脱颖而出，成为东南汽车的合伙伴。为了使不同产业的30多个配套厂同步实施易飞ERP，东南汽车用由中华汽车公司出辅导员、神州数码出咨询顾问的形式，组成1+1经验丰富的辅导小组，每个小组负责辅导几个配套厂，通力协作，使系统顺利上线。

由于取统一的ERP系统，彼此之间的信息更加透明，提高了双方的协同效应。

导入系统前，主机厂与配套厂之间的信息传递通过传真，每月主机厂给出一个预测量，配套厂根据其预测量安排生产。因为预测不准确，配套厂“有些原料备货期较长，为了保证生产，经常要备很多的料，库存往往高达数周的用量。

导入ERP系统后，取消了以前的纸张订单和预测，通过东南汽车供应链网站，将东南汽车的订单、序列及6个月成车、旬订单及时提供给配套厂。配套厂载入神州数码易飞ERP系统后即可迅速、及时地进行、生产及备料的准备，大幅降低了双方的库存与工作量。

神州数码也提供了符合汽车零配件管理特性的解决方案，充分与配套厂的业务流程结合，利用JIT的管理方式，包括生产看板与购看板的计算、打印、条形码读取，将现场看板运作与ERP充分集成，提升了配套厂的信息管理水平。

据介绍，通过BRP导人，配套厂的最低安全库存可以降至4小时。配套厂对主机厂的库存信息及时监控，生产变动信息与东南汽车同步，从而实现同步生产。停线、变动、异常等情况由平台立即警讯通知。管理透明化、及时化、无纸化，大大提高了运作效率和准确性。

第三，坚持与供方长期共赢，形成对供方较强的领导力与号召力。

东南汽车选择在福建青口建厂，能将在台湾合作多年的供应商带过来，并按物流最优的路线，帮助并安排供应商选址；同时能对供应商的信息化系统进行统一筹划，对供应商物料进行看板拉动，这体现了东南汽车的领导力、号召力。

而领导力来源于多年来坚持与供方双赢的合作关系。在东南汽车供应链系统，经常能听到这样的话:“东南厂希望带着我们配套厂一起发展，我们建立了诚信、信赖的关系。”东南厂也把这些配套厂亲切地称为协力伙伴。协力，齐心协力之意，即东南汽车的事业是属于东南供应链全体伙伴的。

东南汽车不断地去辅导、培训协力伙伴，帮助他们进行管理提升，供应链链主企业与供方之间就像一家人。

未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。一个具有核心竞争力的供应链体系，应该形成成员间相互学习、互相借鉴、共享、能力互补的关系，而不是双方之间的来来回回博弈。这也许就是东南汽车对我们的最大的启发。

以下文章来源于楠枫咨询，作者姜宏锋

蔚来被传注销解散，官方紧急回应

精益管理读后感（通用5篇）

　当细细品完一本名著后，你有什么体会呢？是时候静下心来好好写写读后感了。现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是我帮大家整理的精益管理读后感（通用5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

精益管理读后感1

　在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

　精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方用自动化;精益组织结构。

　精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益管理读后感2

　这段时间比较清闲，看了下精益生产，每天看几页，为了加深理解特意将每天读的内容结合自己的实际经验进行总结。

　精益生产是丰田生产模式(TPS)的系统总结和概括，在TPS的看板管理、准时生产(JIT)和员工参与的基础以科学论述进一步深化。精益生产总的来说包括5个重要特征：

　1、以客户为导向，以多样化的产品和最短的交货期、最“适用”的品质来满足客户需求。

　以客户为导向--同客户保持密切联系，从产品开发--试产--量产--产品周期结束，整个过程都于客户进行沟通交流，从前期的产品设计开发以FAE模式与客户共同参与，将可能发生的产品问题在设计开发上进行优化和避免。

　多样化的产品--无论是TPS模式还是精益生产模式，于其对立面的就是福特大批量生产模式。从这点上不难理解精益生产对小量多样的产品结构是有很大帮助的。因为精益生产用的后段拉动式按需生产。

　最短的交货期--精益生产模式保留并延续了TPS中的准时生产，并将原有TPS模式和其他一些生产管理模式中的自动化、看板管理、均衡化生产、流程化生产、5S、降低浪费、TPM、全员品质管理等结合起来。保证了产品能够准时足量的被生产出来交付客户。

　最“适用”的品质--在精益生产理论中，消除浪费是一个非常关键的环节。任何不产生附加价值的活动都是浪费，这其中就包括品质。高要求的品质不一定是客户需要的，适用的品质才是最符合经济规律的。

　2、以“人”为本，发挥一线员工的聪明才智，下发部分权利，让一线员工能够自主控制。

　以人为本--运用IE(工业工程)手法，降低员工劳动强度、简化劳动过程。对员工进行多技能培训，让员工具备多项技能，鼓励员工提议。

　下放权利--一线员工发现不合格品有停线的权利。而不是发现不良品后逐级上报，然后由管理层来下达停线通知。只有这样，品质才能够得到保证，不良产生的原因才能得到彻底的追查和改善。在我的工作生涯中，员工发现不良品能够立即停线的只有在统将才看到过，其他的公司几乎看不到这种主动性。看到更多的情况是要停线，可以，请品质部开出停线通知单。

　3、团队合作

　精益生产理论中讲到的团队合作，不单指管理层团队。任何一个改善项目，甚至包括客户产品的设计，都可以成立一个团队合作小组。QCC也算是团队合作。见过很多团队合作，有成功也有失败，两者的差别就是目标、分工是否明确均衡、绩效考核是否公平公开。至于团队默契并不是决定团队合作成功或失败的决定因素。

　4、精简

　在精益生产中，将企业活动分为两类：增值活动和不增值活动。精简就是将不增值活动减少到最少。就是要去除一些多余的环节(类似IE流程优化，操作优化)和人员(员工多技能)。

　5、准时供货方式

　这里的准时供货方式指的是与供应商建立良好的合作关系。准时供货方式可以使企业的物料库存减少到最小和最少的在制品。因为这些多出来的库存和在制品都是浪费，都不能增值。

　精益生产追求的目标就是精益求精、尽善尽美、不断的降低成本，做到零废品、零库存和产品的多样化。

精益管理读后感3

　XX年以来，高董事长不断倡导“精益改善”的工作方针，虽然努力实施，推行效果仍不理想。工作闲暇之时拜读董事长推荐的《金矿》此书，深深感受到董事长的良苦用心，持续深入推行精益生产，是企业走向成功的必由之路!

　《金矿》以简单的事例反映出精益管理的精髓，浪费在我们的工作中时刻存在，如何找出这些浪费并实施改善。书中写到：“工厂里随处可见黄金，企业的领导者必须想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持续改善、不断地努力去找回工厂里遍地的黄金”。精益管理要从领导者带领大家发现身边可见的浪费开始，感悟到推行精益生产的必要性、持续深入推行的重要性。

　一、回顾工厂管理现状，生产、物流等环节存在很多需改善的不足：

　1、标准化规范管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理;质量的过程控制能力较弱，质量数据分析不彻底，造成大量的质量成本损失;

　2、生产环节：停工待料、不合格品、生产管理方面定置管理存在混乱;目视管理不明确、工艺不合理、不能按时完成等;物流环节：成品发运不及时占用资金和生产空间、库存零部件积压、物流线路不合理、标识不明费时寻找等，存在诸多的浪费，正是书中所说待挖掘的诸多“金矿”;

　3、管理人员忙于日常事务，改进意识尚未有效形成，需要营造改善的气候氛围，进行环境渲染，同时需要先进管理理念的培训。基层管理者的素养和管理能力有待提高，特别是发现问题、解决问题能力。

　4、学习《金矿》并与实际工作对比领会到，前期进行精益生产的推行没能真正找到切入的方法，推行中员工有抱怨工作量的增加、推行的效果浮于表面、未能真正起到改善提高、持续深入的作用;

　二、精益改善是企业提升竞争力基础

　《金矿》所讲述的这家陷入财务困境、濒临破产企业，危难之际通过实施精益管理帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过消除浪费、持续改善,企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高,库存很快转变为流动资金,企业转危为安,实现了盈利。丰田公司长期摸索沉淀形成的精益生产管理模式，正是这套持续改进的管理模式，使丰田公司在汽车领域站稳了脚步，并逐步成为行业的领导者。

　书中事例告诉我们，任何一家公司都是一个金矿。如何能够从公司的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作，也就是未被发现的“黄金”，也就是“浪费”，设法消除这些浪费，才能真正加强公司的竞争力我们推行精益生产是董事长前瞻性的决策、是借助巨人的肩膀之力避免弯路，促进企业提升企业竞争力的必经之路。通过持续的坚持与改善，隆鑫必定会具备与国际企业同台竞争发展的实力。

　三、精益管理从源头与身边开始

　推行精益管理主要的挑战是企业的领导要能面对现实，找出问题，按其重要性逐一解决这些问题。同时要能让全体员工动员起来，一起为创造企业与个人的未来努力。书中对生产节拍的控制、标准化操作、看板系统、拉动式生产、现场管理等进行精益改善实际而细致的事例，引导我们学习脚踏实地推行的方法。

　(一)工作中推行切入

　1、初期消除推行阻力，通过试点推行使员工感受改善成果，引导员工主动的参与行为、逐步深入的引导改善意识形成;

　2、领导带头作用的发挥与通过制定正向导向的激励制度结合，激励员工发现问题、参与工作改善，定期总结表彰，促进持续改善意识与工作作风的形成。

　(二)与工作相结合的改善

　1、精益生产从产品的源头开发环节开始，屏弃以往先做产品后订标准的粗放式开发模式，在开发过程中做好各项标准的确立工作，特别是对产品规格变更的归类梳理;

　目前针对三轮车状态清理工作，从零部件状态开始。首先对专用件、随后对相关件进行清理、尽量合并精简状态、提高零部件通用性。

　2、“工作是为了增加产品的价值，而没有增加价值的活动就是不必要的动作”，生产节拍优化控制，以近期工厂厂房调整契机：

　1)对生产全工艺流程进行规范，绘制全工艺流程布置图;

　2)重点对部装与线装节拍同步性进行梳理改善

　3)对篷车的生产工艺调整控制生产节拍

　4)以改善生产工序的均衡性为重点，对装配过程瓶颈工序(如发动机/消音器安装)工艺、人员等进行调整，保障生产过程的顺畅

　5)以LX175-5和顶霸王为突破，梳理总装线人员配置关系，进行优化调整。

　3、物流改善，同步以工厂厂房调整契机，对物料配送路线、流程进行全面规划。以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费，7类浪费为衡量标准，对生产过程、物流环节进行检查，以成车准时发运为重点，对产品发运过程进行分析制定改善对策;

　4、充分发挥看板作业，“用看板来启动生产，让工人清楚知道下一步生产什么”，“同时看板也是持续改进的工具”。

　目前四轮车看板系统初步搭建看板系统，通过努力充分发挥看板系统功能，暴露现场发现的问题，及时传递信息予以改进。

　5、均衡生产改善，从销售接收订单交货周期进行控制，根据生产能力合理进行生产安排，保障生产的顺畅与持续，力争在正常工作时间内完成生产任务，减少加班带来的费用的浪费。

　(三)深入推行与持续改进

　1、首先是改善意识的形成，其中“人”是最主要的因素。“一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开”。通过精益生产工作的推进，促进员工养成规范做事和良好习惯，在实际工作中从发现身边问题开始，培养改善的意识逐步形成。

　2、有效运用“三个方块”的方法，通过改善工作的持续与衔接性、更让合适的人到能发挥能力的'岗位上工作，使工作的业绩与个人进步同步发展，促使改善意识向企业文化转化，使员工都愿意贡献一份力量，使公司成功运作。而不是抵制它，并且为他们所做的贡献刚到骄傲。

　通过精益生产的实施与推行，把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。成本的不断地降低、品质持续提高、生产更具灵活性，逐步实现无废品和零库存目标。

　在董事长带领下，持续的精益改善必将为隆鑫创造市场强大的优势竞争力。

精益管理读后感4

　金融危机对中国经济，对中国企业，对我所投资公司无疑是一次严峻的考验。它既考验公司抵御现有冲击的能力，也考验公司以后持续生存和发展的能力。我们的企业要生存，更要发展，面对危机，我们应该抓住机遇，谨慎应对，迎接挑战。

　结合2009年“精益年”，经营开发部订购了一批《精益思想》发给了投资公司的管理团队。希望通过这本书的阅读，能够帮助我们的管理团队重新审视自己的管理运作之道。

　精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果经过不懈的努力，丰田汽车在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。

　精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业才能长足发展。精益管理的精髓就在于：不仅要在生产过程中追求精益，还要在与企业生存、发展的环境的适宜性中追求精益，在与企业相关联的机构、客户、消费者的关系中追求精益！

　精益管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！它是一种思想体系，是一种理念，更是一种文化！但精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，它不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。

　精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。我们需要关注如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以长足发展的基石！在当前的全球经济危机的大环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术、理念来推动企业节约成本、提高收入、优化流程、提升效率，在有限的约束下最大限度的挖掘利益，使我们的企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！

精益管理读后感5

　前一周，收到“管理的常识”邮寄来的《精益管理之道》十分欣喜。兴奋之余也即刻展书一读为快。《精益管理之道》是一本讲企业如何持续经营、高效运转的方式、方法的书，从书中深入浅出的内容中可以感受到两位作者本身都有着丰富的管理经验，所以在企业运营的方针与细节上都有着深刻的认识与见解。

　读《精益管理之道》的过程当中，我时常边读边以自己的企业和自己的职业生涯作为一种考虑来总结和思索。我们的企业是典型的借改革开放之东风快速成长起来的民营企业，在企业发展和不断壮大的过程中，提升企业的管理，是企业长期面对的问题，也恰如书中所言，我们的企业也正在经历着日常管理的四个阶段。第一，经营管理阶段；第二，基础规范管理阶段；第三，规范管理阶段；第四，精益管理阶段。所不同的是，在实际跨越这四个阶段的过程中，我发现企业由上及下间的管理并不在一个层面上，高层已在精益管理的目标当中，但中层仍旧停留在经营管理阶段。而对于什么是精益管理一无所知，为什么？因为高层的步伐太快，有的快过于实际；另一方面，在推进一个管理模式的过程中，我们缺乏深刻的认识和系统的学习，任何一种管理模式在导入的过程中都必须与实际相碰撞、融合，才能真正的切实成为成功的范例，在我们追求精益管理的过程中，更需要方法的介入与借鉴，而《精益管理之道》恰是一种讲述更简单科学的管理方法之书，而我以为恰是从这本书当中读懂了我们企业自身的管理概况和老板一直追求的精益之道。

　推荐大家闲暇之时不妨读一读周晓寒和田辉写的这本《精益管理之道》。

结合当前汽车制造实际简述汽车的生产过程

蔚来被传注销解散，官方紧急回应

　蔚来被传注销解散，官方紧急回应，天眼查信息显示，近日，蔚来汽车科技有限公司注销，注销原因为决议解散。蔚来方面回应称该公司未曾实际经营，蔚来被传注销解散，官方紧急回应。

蔚来被传注销解散，官方紧急回应1

　2月15日，据相关媒体报道，蔚来汽车科技有限公司已被注销，原因为决议解散。

　资料显示，蔚来汽车科技有限公司成立于2019年7月，注册资本70亿人民币，经营范围含汽车零部件的批发；新能源汽车整车及相关零部件的技术开发等，李斌任公司法定代表人及董事长。

　该曝光后，引发了众人的关注，一度重上了热榜首位，甚至还传出了“蔚来倒闭”的谣言。

　对于此，蔚来官方做出了紧急声明称：注销了一个未曾实际经营的子分公司，对蔚来自身业务没有任何影响。

　有趣的是，官方还配上了“药丸”的，上面还写着“最快今年，最晚明年”的字样，这实际上是一个梗：在蔚来发布ES8之后，曾遭不少车圈大V的激烈批判，甚至还有人断言称蔚来倒闭只是时间问题，“最快今年，最晚明年”。

　不得不说，皮还是官方皮。

　那么蔚来此次注销的“蔚来汽车科技有限公司”到底是何背景？那要追溯到2019年5月份，当时，蔚来与北京亦庄国际投资发展有限公司签订的一份框架协议。

　根据协议，蔚来将在北京经济技术开发区设立新的实体“蔚来中国”，并向“蔚来中国”注入特定的业务和资产，亦庄国投将对“蔚来中国”出资100亿元，以获取持有“蔚来中国”的非控股股东权益。

　不过，与亦庄国投签订框架协议后近一年时间，双方合作项目并没有取得实质进展，有媒体报道称，一位亦庄国投内部人士称：“我们不投了”。

　虽与亦庄国际合作无进展，但在2020年2月，蔚来却与合肥市达成了重大合作，蔚来汽车中国总部最终落户合肥。

　那么也就是说，蔚来汽车科技有限公司原本就是为了和亦庄国投的合作而注册成立的，未曾进行过实际经营，在与亦庄国投的合作终结后，蔚来选择将这个“空壳公司”注销也就不难理解了。

蔚来被传注销解散，官方紧急回应2

　在2020年与亦庄国投的合作终结后，当时为了合作而成立的蔚来汽车科技公司也于近日注销了。

　天眼查信息显示，近日，蔚来汽车科技有限公司注销，注销原因为决议解散。资料显示，该公司成立于2019年7月，注册资本70亿人民币，经营范围含汽车零部件的批发；新能源汽车整车及相关零部件的技术开发等，李斌任公司法定代表人及董事长。

　针对此事，凤凰网《风暴眼》向蔚来进行了求证，蔚来方面回应称：该公司未曾实际经营，对蔚来业务没有影响。

　天眼查信息显示，2020年10月，该公司曾因未按规定提交年度报告信息而被列入企业经营异常名录；2019年11月，该公司曾因登记的住所或经营场所无法联系而被列入企业经营异常名录。

　凤凰网《风暴眼》了解到，蔚来汽车科技有限公司地址为北京市北京经济技术开发区内，其成立的背景也是2019年5月蔚来与亦庄国投签订的合作协议，不过最后双方并未能达成合作。

　有行业人士向凤凰网《风暴眼》表示，蔚来汽车科技有限公司注销的原因可能是与亦庄国投的合作已经终结了，这个汽车科技公司也没有了存在的必要。

　 公司注销或因与亦庄国投合作终结

　凤凰网《风暴眼》了解到，蔚来汽车科技有限公司成立的背景是，2019年5月蔚来与北京亦庄国际投资发展有限公司签订的一份框架协议。

　而当时的股权信息显示，蔚来汽车科技有限公司的股东为NIO NEXTEV LIMITED、NIO USER ENTERPRISELIMITED，持股比例分别是85.71%、14.29%。亦庄国投尚未成为蔚来汽车科技有限公司的股东。

　不过，与亦庄国投签订框架协议后近一年时间，双方合作项目并没有取得实质进展。有媒体报道称，一位亦庄国投内部人士称：“我们不投了”。

　在与亦庄国投的合作迟迟没有进展之时，2020年2月，蔚来却与合肥市达成了重大合作。

　据合肥市官方消息，2020年2月25日，2020年合肥市重大产业项目集中（云）签约在合肥市江淮蔚来工厂举行，打造以合肥为中心的蔚来汽车中国总部运营体系，总投资1020亿元。其中，蔚来汽车中国总部项目融资超百亿元。

　蔚来汽车中国总部落户合肥，是否意味着其与亦庄国投的合作“告吹”？对此，李斌当时表示：“从框架协议到最终协议，中间都有一个比较复杂的过程，有的框架协议项目推进的比较快，反之有的项目落地推进的会比较慢。关于与亦庄国投的合作，以最终协议为准。”

　不过，据媒体报道，对于蔚来汽车与亦庄国投达成合作的后续发展，李斌后来曾给出回复称：“蔚来汽车中国总部项目正式协议签订后，我们与亦庄国投签署的.框架协议方案就不会再继续推动了。但是，蔚来不排除将来会和别的投资机构进行一些股权方面的合作。”

　可以看出，蔚来汽车科技有限公司原本就是为了和亦庄国投的合作而注册成立的，未曾进行过实际经营，在与亦庄国投的合作终结，如今选择将这个“空壳公司”注销也就不难理解了。

　 三季度营收同比暴增116%但仍未盈利

　从最近一期的财报来看，蔚来的营收超出市场预期，不过净利润依然为负。

　去年11月9日美股盘后，蔚来发布了2021年第三季度财报。财报显示，蔚来汽车第三季度总营收为人民币98.053亿元，与去年同期相比增长116.6％，与上一季度相比增长16.1％，超过分析师预期的93亿元。

　据相关报道称，蔚来2021年第三季度销售了大约20万积分，获利5.17亿元人民币，这是蔚来的一项重要收入来源。

　但从盈利状况来看，第三季度蔚来净亏损达28.59亿元，同比扩大140.7%，环比扩大333.6%。

　从销量来看，蔚来也暗藏隐忧。去年11月1日，蔚来汽车公布今年10月销量数据显示，共交付新车3667台，同比下降27%，环比大跌65%。

　关于10月销量暴跌原因，蔚来给的理由是产线改造。蔚来表示10月江淮蔚来合肥工厂停线改造，导致产量受到影响，但10月下旬起，合肥基地已逐步恢复生产。

　不过之后的11月和12月，蔚来汽车的交付量均落后于小鹏汽车、理想汽车。从2021年全年交付量来看，蔚来这个造车新势力中曾经的“老大”，似乎也正在被小鹏超越，其全年销量增速也低于理想。

　2021年，小鹏汽车全年总交付量达到98155台，为2020年的3.6倍；蔚来汽车共交付91429辆汽车，同比增长109.1%；理想ONE总计交付90491辆，同比2020年增长177.4%。

　而电池或许是制约交付的最大因素。三季度财报发布后的电话会议上，李斌表示，尽管宁德时代已经进行很多投资以扩张产能，但电池供应仍是蔚来实现交付的“天花板”。

　 港股上市或受阻，蔚来被传新加坡二次上市

　在资本市场上，此前被传将在港股二次上市的蔚来，近日却传出了将在新加坡二次上市的消息。

　据中国经营报报道，1月26日，有消息透露，蔚来汽车于2022年在新加坡寻求二次上市，而这笔交易可能筹资约19亿美元。此次蔚来汽车之所以考虑在新加坡二次上市，是由于公司在香港的上市一直悬而未决。

　对于这个消息，蔚来相关人员给出回应，表示“对于市场传言，公司不予回应”。

　不过，蔚来汽车联合创始人、总裁秦力洪曾就上述消息回应称：“我们会尽最大的努力，推进保障投资者利益和公司长远发展的资本市场方案。”

　凤凰网《风暴眼》了解到，早在2021年3月，蔚来汽车已向港交所正式提交二次上市的申请，但迟迟未有进展。

　与此同时，2021年7、8月，同为造车新势力的小鹏、理想却分别在港交所二次上市成功。

　2021年9月，蔚来宣布发行不超过20亿美元的美国存托股票，彼时有消息透露，蔚来香港上市或延期，原因在于蔚来2019年设立的用户信托基金存在不确定性遭到港交所询问。

　值得注意的是，近一年来，受“芯片荒”以及中概股整体环境等因素影响，造车新势力的股价集体下挫。2021年至今，蔚来市值蒸发超六成，由原来的600亿美元跌至360亿美元，跌幅超过理想、小鹏。

蔚来被传注销解散，官方紧急回应3

　日前，网通社从相关渠道获悉，蔚来汽车科技有限公司发生工商变更，企业状态由存续变更为注销，注销原因为决议解散。该公司注册资本为70亿元，法定代表人为蔚来汽车创始人及董事长李斌。对此，蔚来汽车有限公司企业传播高级总监马麟回应，“该公司未曾实际经营，对蔚来的业务并没有影响。”

　蔚来汽车科技有限公司2019年7月24日成立，其经营范围包括汽车整车及相关零部件技术开发、技术服务、技术转让、技术咨询；汽车零部件批发；货物进出口、代理进出口、技术进出口；销售汽车。

　除此之外，蔚来还表示今年将对旗下ES8、ES6、EC6车型智能座舱硬件进行升级，为用户提供更加完善的驾驶体验。此外，蔚来全新中大型SUV车型ES7将于4月正式发布；蔚来ET5也将在今年9月开启交付。值得一提的是，蔚来还在年内进入德国、荷兰、瑞典及丹麦市场，进一步拓展其全球化战略。

汽车生产主要包括：冲压、焊接、涂装和动力总成四部分！

第一道——冲压工艺

目标：生产出各种车身冲压零部件。即利用冲床将钢板压成车的外壳。冲压是所有工序的第一步，这是汽车制造中非常重要的步骤。据统计，汽车上有60%～70%的零件是用冲压工艺生产出来的。因此，冲压技术对汽车的产品质量、生产效率和生产成本都有重要的影响。

第二道——焊接工艺

目标：将各种车身冲压部件焊接成完成的车身。汽车车身焊装工程是汽车整车制造中的重要工程之一。汽车车身，特别是轿车车身制造一直是高新技术应用相对集中的场合，其主要特征是：由大量焊接机器人和计算机控制的自动化焊装设备构成汽车车身焊装生产线。

第三道——涂装工艺

目标：防止车身锈蚀，使车身具有靓丽外表。涂装工艺是轿车生产的特殊工艺，其规划水平的高低直接影响轿车产品的外观质量、整车寿命, 及顾客对产品的购买欲望。由于轿车涂装工艺比较复杂、生产流程长，设备制造要求高。

第四道——总装工艺

目的：将车身、底盘和内饰等各个部分组装到一起，形成一台完整的车。

第五道——整车检验

目的：即整车性能检测。胎压、四轮定位、内外装检验、整车电器检验、零部件性能、四轮定位、大灯调节、尾气检验、360环视、喇叭性能等。

汽车制造业属于典型的离散制造，相较于普通生产线，汽车生产过程更加复杂繁琐。以前，跨行业的两家企业没有关联，信息是“孤岛”，没有结合点。在工业4.0推进下，物联网发挥巨大能量，万物实现互联互通，打破“信息孤岛”，在人工智能、边缘计算等新技术支持下，产业上下游供应链被优化，价值链得以充分发挥，带来巨大经济效益。Hightopo数字孪生汽车生产线，将冲压-焊接-涂装-总装等生产工艺流程运用二维组态和三维组态效果，还原动画场景并整合至大屏中。使汽车生产全过程在线、透明、可视、可控、可追溯。

搭载多类传感器，集焊接车间内部设备的生产数据，运用其可视化组件，构建产线可视化看板，让用户对班组工作、员工效率及工艺环节过程中产线利用率、冲压工艺、停线/甩车时间等情况一目了然。

促成各方面相互协作，赋能行业也是重要因素。当一个很小的缺陷会影响到整个制造商的生产效率和利润率时，一切细节都是至关重要的。工业制造是个复杂的生产过程，技术结合实际业务、场景、客户需求，实施有效方案。让瑕疵无所遁形。

以物联网为基础，以大数据为中心，以各生产线为载体，以冲压、焊接、涂装、总装为核心冶炼工序的协同为目标，研用大数据处理技术，机器学习、机器视觉及自动控制等技术为手段，实现全局性成本最优、能效最低的智能协同制造。

汽车生产流水线 2D、3D 可视化，仿真度高，根据设备实际尺寸等比缩小，利用鸟瞰镜头、特写镜头、跟踪镜头等方式，将生产线整体、局部与工艺流程完美展示。

汽车生产流水线 3D 可视化方案，完美模拟了汽车生产车间，再现了汽车生产线制造过程，通过可视化模型的建立，人们可以发挥出丰富的想象力，从而可以将一些抽象的事物以直观的形状表示出来，便于人们的理解；

也可以实现将庞大的生产线设备变成可随身携带的内容，满足了随时随地展示生产线的要求，使生产线的演示说明更加简便，完善企业的信息化水平，降低汽车生产制造企业运营的成本，企业顺应数字化时代发展，在行业竞争中更具活力。

汽车装配车间生产可视化可以帮助企业解决以下问题：

1、工序详细调度：通过基于有限能力的作业排序和调度来优化车间性能；

2、分配和状态管理：指导劳动者、机器、工具和物料如何协调的进行生产，并跟踪其现在的工作状态和刚刚完工情况。

3、产品跟踪和产品清单管理：通过监视工件在任意时刻的位置和状态来获取每一个产品的历史记录，该记录向用户提品组及每个最终产品使用情况的可追溯性。

4、过程管理：基于和实际产品制造活动来指导工厂的工作流程。

5、质量管理：根据工程目标来实时记录，跟踪和分析产品加工过程的质量，以保证产品的质量控制和确定生产中需要注意的问题。