丰田零部件_中文toyota汽车零部件包装

1.丰田和本田的区别

2.丰田逸致原厂刹车油是什么牌

3.丰田的TNGA具体是指什么？

4.汽车配件型号要如何查询？

5.广汽丰田soc是什么意思

6.丰田召回的丰田召回

7.丰田管理模式的管理模式

论文中英对照，可能有错误，但应该不会很多。

1.何为零库存 1. What is zero inventory

"零库存"是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 "zero inventory" is the concept of a special kind of stock, and its industrial enterprises and commercial enterprises in terms of classification is an important concept. 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。 The meaning of zero inventory is a form of warehousing or storage of certain types of items a low number of concepts, even for "zero", that is, do not keep inventory. 不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。 Does not exist in the form of a stock can be removed from the warehouse inventory of the range of issues, such as warehouse construction, management costs, inventory maintenance, storage, handling, transportation and other expenses, working capital and inventory stock were occupied by the aging, loss, deterioration and so on.

零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制(jit：just in time)生产，在管理手段上用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。 Zero inventory can be traced back to the sixties and seventies of the 20th century, when Japan's Toyota Motor to implement just-in-time (jit: just in time) production, in the management means managing the use of the billboards to units of production technologies pull-type production (pull Manufacturing), in order to achieve in the production process there is no backlog of basic raw materials and semi-finished products. 这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现jit的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。 This demand for the production of the former by the latter not only the manufacturing process significantly reduces the production process the backlog of inventory and capital, but also in the realization of this process jit also equivalent to the increased efficiency in the management of production activities. 而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。 Inventory and production levels in the significance of the operation, it means that materials (including raw materials, semi-finished and finished goods) in the procurement, production, sales and other operating one or several sessions, not to exist in the form of warehousing, which are in working condition. 也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。 Zero means that the key does not lie in the ropriate inropriate, and whether it does not he inventory, the problem therefore lies in the products of the state of storage or turnover.

如此看来零库存的好处是显而易见的。 It seems the benefits of zero inventory is obvious. 如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。 If enterprises can achieve zero inventory in the different segments, such as inventory reduction of share capital; optimizing accounts receivables and payables; to accelerate cash flow; inventory management costs; as well as to oid changes in the market and products arising from the replacement price , and so the risk of poor sales.

2.零库存的形式 2. The form of inventory

零库存是对某个具体企业，具体商店，车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。 Inventory of a particular enterprise, specific stores, shop, it is sufficient in reserve to protect the community under the premise of a special form.

1.委托保管方式 1. Entrust the custody of the way

2.协作分包方式 2. The sub-way collaboration

3.轮动方式 3. The way round action

4.准时供应系统 4. On time and supply system

5.看板方式 5. Kanban roach

6."水龙头方式" 6. "Tap mode"

7.无库存储备 7. No inventory reserves

8.配送方式 8. Distribution methods

零库存形式之一：委托保管方式 Inventory forms: the way bailment

委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。 Bailment way: to accept the user's commissioned by the trustee on behalf of the escrow deposit of title belonging to the user's material, so that users would no longer maintain inventory, and even insurance can no longer keep inventory reserves in order to achieve zero inventory. 爱托方收取一定数量的代管费用。 Love asked to collect a certain amount of the escrow fee. 这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。 Advantage of this inventory form: by the commission to use its professional advantages, you can achieve a higher level and lower inventory management costs, users would no longer set the Treasury and at the same time, less storage and inventory management of a large number of matters, focusing on in the production and management. 但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。 However, this inventory is mainly achieved by the transfer of stock, does not reduce the total inventory.

零库存形式之二：协作分包方式 Inventory form II: the sub-way collaboration

协作分包方式：即美国的"SUB--CON"方式和日本的"下请"方式。 Sub-way collaboration: namely, the United States, "SUB - CON" roach and Japan's "next please" roach. 主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。 Manufacturing enterprises is mainly a form of industrial structure, this structure may take the form of a number of enterprises on time and the supply of flexible production, so that the supply of the main enterprises zero inventory; At the same time, the concentration of the main business to make a number of sub-sale inventory and sales services business Stock zero sales.

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。 In many developed countries, manufacturers are based on a large-scale enterprises and the owners hundreds of thousands of small sub-companies to form a pyramid-shaped structure. 主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。 The main business products is mainly responsible for assembly and the guidance to open up markets, sub-sub-services enterprises, sub-component manufacturers, sub-suppliers and sub-sales. 例如分包零部件制造的企业，可取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。 Sub-component manufacturers such as businesses, can take the form of a variety of production and inventory adjustment form, to ensure that the production by the main rate of delivery by a specified time to the main enterprise, which is a main enterprise is no longer based inventory, or stores to sell to achieve sales through quotas, as for the form to the main business focus on product inventory to meet the requirements of the various sub-sales, so that sub-contractors to achieve zero inventory.

零库存形式之三：轮动方式 Inventory of the three forms: dynamic way round

轮动方式：轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。 Dynamic way round: the way round, also known as synchronous dynamic way is to carry out a detailed design of the system under the premise, so that a link rate of fully coordinated, so the fundamental position or even the abolition of temporary stagnation between a zero inventory, zero reserves form. 这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。 This roach is in the conveyors production based on an extension of the formation of more large-scale production of a material supply and the same time, through the transmission system to supply the form in order to achieve zero inventory.

零库存形式之四：准时供应系统 Zero of four forms: time and supply system

在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合用轮动方式。 Position in the production of the Department or between the supply and production of full round action to do, not only is a very difficult system engineering, but also takes a great deal of investment, at the same time, some industries are not suitable for wheeled方式. 因而，广泛用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。 Thus, the widely used dynamic way than the round with more flexibility, easier way to achieve the time. 准时方式不是用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。 Time is not similar to the way the round moving conveyor system, but rely on an effective plan to achieve convergence and between-station, supply and production co-ordination between, in order to achieve zero inventory. 如果说轮动方式主要靠"硬件"的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠"软件"。 If we say that the way round action depends mainly on the "hardware", then the supply system time to a large extent rely on the "software."

零库存形式之五：看板方式 Inventory of the five forms: billboards way

看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称"传票卡制度"或"卡片"制度，是日本丰田公司首先用的。 Kanban is the way in time a simple and effective way, also known as "card system summons" or "card" system, first of all, the Japanese used Toyota. 在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。 The various processes in an enterprise or between enterprises, or between manufacturers and suppliers, using a fixed format for the certificate of the card, from the next link in the rhythm of its own, reverse the direction of the production process, up in one area, designated supply, and thus the coordination of the relationship between time to achieve synchronization. 用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。 Means the use of billboards, it is possible to achieve zero inventory supply inventory.

零库存形式之六："水龙头方式" Zero of six forms: "water way"

水龙头方式，是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己保有库存的零库存形式。 The way the tap is like a screw to open the tap water pipe can be taken without water to maintain their own inventory in stock form. 这是日本索尼公司首先用的。 This is first used in Sony. 这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。 After a certain period of time in this way the evolution of the supply system has developed into real-time, users can purchase at any time to request, how to take the number on the purchase of way, suppliers to stock their own supply systems and effective immediately assume responsibility for the supply of , which allows users to achieve zero inventory. 适于这种供应形式实现零库存的物资。 This form is suitable for the supply of materials to achieve zero inventory. 主要是工具及标准件。 Mainly tools and standard parts.

零库存形式之七：无库存储备 Zero of seven forms: no inventory reserves

国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。 The national strategic reserve of materials, supplies are often an important, strategic reserves at a critical moment can play a huge role, so almost every country in the name of a variety of strategic reserve. 由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。 The importance of reserves as a result of combat readiness, it typically reserves are stored in the warehouse in good condition to prevent its loss, to extend the length of its preservation. 因而，实现零库存几乎是不可想象的事。 Thus, to achieve zero inventory is almost unthinkable. 无库存的储备，是仍然保持储备，但不取库存形式，以此达到零库存。 No stock of reserves is maintained reserves, but do not take the form of stock in order to achieve zero inventory. 有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。 Some countries will be difficult to combat the loss of materials such as aluminum noise walls, roadblocks and other reserves, and in case, keep in the warehouse inventory is no longer is an example.

零库存形式之八：配送方式 Eight forms of inventory: distribution methods

这是综合运用上述若干方式取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。 This is the comprehensive use of the above to take a number of ways to ensure that the supply distribution system allowing users to achieve zero inventory.

3.如何做到零库存以及部分企业战略 3. How to do inventory, as well as part of corporate strategy

从库存概念上来理解的话，零库存永远只是各个生产商、代理商的追求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。 Understood the concept from the inventory, the inventory is always different producers, agents in pursuit, because the strict sense, from the operation, it is impossible to achieve zero inventory of. 由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。 Uncertainty due to supply and uncertain demand and production continuity, and many other factors, enterprises can not be zero inventory, so many businesses to determine the costs and benefits based on the optimal inventory safety stock is the lower limit. 但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。 However, through effective operation and management, enterprises can maximize roaching zero inventory. 而我们现在讨论的就是从理论上以及目前众商家的实施程度上来讨论现实中的零库存运作方案。 And we are talking about is the theory and the current level of implementation of the public business to discuss the reality of the operation of the inventory program.

现在我们来确定一个前提。 Now we come to establish a premise. 零库存方案在先排出物流运作的因素之后，首先要考虑的就是信息的交换问题。 Inventory logistics operation from the program earlier factors, the first thing to consider is the issue of information exchange. 因为只有信息能及时、合理的正常沟通后，才能正确预测出物料的准确需求量以及供求时间。 Because only the information timely, fair and reasonable to communicate before they can correctly predict accurately the demand for materials as well as the time of supply and demand.

家电企业美的有这样一个理念：宁可少卖，不多做库存。 Household electrical liance enterprises he such a beautiful idea: would rather sell less, no more and no less inventory. 这句话体现了美的控制库存的态度以及决心。 This reflects the U.S. attitude toward the control of inventory, as well as determination. 而不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法，也就成就了全球数大拥有经典库存控制法的成功企业。 And corresponds to a different mode of production of enterprises of different methods of inventory control, it is the number of major achievements in the global inventory control method has a classic business success. 像Dell这样取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存更是重中之重。 Such as Dell to take by a single mode of production of enterprises, raw materials and spare parts inventory control is a top priority. 一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，dell的任何一家工厂里的库存量都不超过5～6个小时的出货量。 Under normal circumstances, including ongoing operations, including on-hand, dell, a plant of any of the stocks are not more than 5 ~ 6 hours shipments. 这种模式，就是JIT方式，即以最准时、最经济的生产资料购和配送满足制造需求。 This model is the JIT roach, that is the most punctual, the most economical means of production procurement and distribution to meet the needs of manufacturers.

要想作准预测，来自市场的信息更是不可忽视。 Authentic to the forecast, from the information in the market can not be ignored. 然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。 However, feedback from sales channels in the information level, easy to produce a "whip effect", so to shorten the sales channels or the use of information systems can be an effective way to share information. 虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的

四.总结语 IV. Concluding phrase

企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、 提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。 Enterprise since the date of birth, it would be difficult from the inventory problem, how to reduce inventory costs, improve inventory turnover efficiency, corporate executives he been particularly concerned about the problem is not easy to achieve. 也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。 Precisely because of this, "Zero" the temptation is so great. 而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。 While at the same time should be noted that, as products are based on the entire supply chain was able to operate the production, processing and sales, the value or price of the entire supply chain from the cost of the decision, and not just a link . 所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司。 Therefore, the so-called "zero inventory" should be for the entire supply chain into account, and not just a simple inventory pressure onto suppliers or affiliates.

因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的;二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”;三是要有强大的物流系统作支撑。 Therefore, in order to truly achieve "zero inventory", the need for a necessary condition for the following: First, the entire upstream and downstream supply chain coordination, only an enterprise is absolutely impossible; Second, the supply chain upstream and downstream enterprises of information technology level and high enough, because the inventory is lean production and JIT attendant, so that what comes naturally to the supply chain partners to achieve the "zero inventory"; The third is to he strong logistics support system. 所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。 Therefore, "zero inventory" is not a matter of wishful thinking of an enterprise, which not only rely on the entire supply chain upstream and downstream enterprises, the degree of information, we still need the ropriate industry environment, social environment, and even the nation. 盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。 Form of blind pursuit of the "zero inventory", only the strong bully the weak links of links, and ultimately undermine the balance of the whole supply chain. 从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。 From a realistic and long-term development needs, the realization of the entire information technology supply chain linkage, is leading to "zero inventory" the only way.

丰田和本田的区别

最大的区别当然是在于这两个品牌的合资方，广汽丰田找的是广汽合作，而一汽丰田找的是一汽合作，但归根结底，都是出于丰田，所以在技术上，这两家的技术都是一样的，无论是平台还是生产线规格，都是同样的标准，同样的味道和配方，只是名字不一样而已。又或者是在一些调校上有出入。

第二点，就是产品表现，一汽丰田的推出的高端产品等级会相对高端一些，例如、兰德酷路泽、普拉多和荣放等。而广汽丰田推出的车型则比较亲民一些，例如汉兰达、凯美瑞，所以两个品牌所走的路线并不相同。

但随着时间的推移和市场的反响，中低端车型的高销量改变了一汽丰田的策略，因而出现了双车战略，例如致享和威驰、雷凌和卡罗拉，以及最近推出的C-HR和奕泽，都是主打年轻化的低端市场。但在品质上，并无需担心，毕竟都是出于同样的技术和架构，开不坏的，还是开不坏的。

第三就是出于配置问题，虽说广丰和一丰都是同属一家，但到最后是吃粥还是吃饭，还是销量说了算。但在技术以及架构上，它们都是出于同一家，所以配置和定价上也不尽相同。

扩展资料:

一、广汽丰田汽车有限公司简介:

1.广汽丰田汽车有限公司（GACTOYOTA），成立于2004年9月1日，由广汽集团股份有限公司与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本16.92亿元。

2.公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积40万平方米，起步产能20万辆/年。目前共有员工5500余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为26岁。2016年，广汽丰田销量43.73万辆，同比增长6.9%。

3.以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。

4.而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBALBODYLINE)线，用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。

二、一汽丰田简介:

1.一汽丰田汽车有限公司成立于2000年6月，占地面积161万㎡，目前生产能力为年产42万辆，公司注册资本为33亿元人民币，注册于天津经济技术开发区，现有员工12000余人[1]?。一汽丰田共有三大生产基地，分别位于中国天津、吉林长春、四川成都。

2.一汽丰田公司的主导产品有“奕泽(IZOA)[2]?”、“威驰”（VIOS）、“花冠”（COROLLAEX）、“卡罗拉”（COROLLA）、“普锐斯”（PRIUS）、“锐志”（REIZ）、“”（CROWN）轿车和“荣放”（RAV4）、“普拉多”（PRADO）、“兰德酷路泽”（LANDCRUISER）越野车以及客车“柯斯达”。

3.天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的天津丰田汽车有限公司。2002年8月，一汽集团与丰田汽车公司在北京人民大会堂签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。

4.天津一汽丰田汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。

5.几年来，公司在天津市委、市的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展。

6.2008年5月13日，“第四期十五万辆扩建项目”的启动仪式举行，此次新扩建项目的奠基标志着天津汽车工业即将迈向新的发展高度，更具竞争实力和优势的天津一汽丰田正在稳进地走向成熟。RAV4的投产让公司发展迎来了又一新的发展契机。

参考资料:百度百科一汽丰田

参考资料:百度百科广汽丰田

丰田逸致原厂刹车油是什么牌

本田汽车和丰田汽车的主要区别有业务范畴不同、适用人群不同、标志不同、操控性能不同、旗下车型不同、发动机定性不同。

1、业务范畴不同：本田并不是一个纯粹的汽车公司，它不仅制造汽车，也制造摩托车，飞机，农用机械等。而丰田主要就是生产汽车。

2、适用人群不同：本田是一个技术型的企业，生产的汽车科技感强，面向于喜欢消费的人群；而丰田生产的汽车适合代步，面向于家人实用性人群。标志不同：本田车标是个大写的H，是HONDA的首字母，而丰田的车标是椭圆形组成的对称的构成，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。

3、操控性能不同：本田在操控方面是比较有优势的，毕术方面都覆盖的广泛。

4、旗下车型不同：丰田的产品几乎涵盖了所有类型的汽车。其次，通过投资、占股控制核心零部件的方式，把控着自己的供应链，进而控制生产成本也是丰田的重要手段，丰田控股着多家汽车零部件厂商，而这些厂商都丰田供应链的核心公司。

5、发动机定性不同：丰田的发动机在保证可靠性的同时更在意经济性，丰田发动机用VVT-i技术，又称智能可变气门正时系统。它可以根据发动机的状态来控制进气凸轮轴，从而达到最佳的气门正时；而本田的发动机在保证可靠性的同时更注重运动性。本田发动机用VTEC系统，又称可变气门相位和升程控制系统，可以使发动机达到最佳状态。

6、汽车是指由动力驱动，具有4个或4个以上车轮的非轨道承载的车辆，主要用于：载运人员和（或）货物；牵引载运人员和(或)货物的车辆；特殊用途。具有四个或四个以上车轮，不依靠轨道或架线而在陆地行驶的车辆。

丰田的TNGA具体是指什么？

原厂是dot3的。

丰田（TOYOTA）汽车配件4S店原厂刹车油制动液DOT3354ML花冠致享致炫雅力士威驰逸致

注意几个问题1，请不要不同品牌不同型号的制动液混用。由于每家生产商的原料配比不同，混用可能给汽车零部件造成伤害，造成刹车性能减低。2，如果制动液中患有水和杂质，一定要及时更换，否则会影响性能，为生命安全带来隐患。3，如果汽车在刹车时出现异样，一定要第一时间检查制动液的使用情况，对汽车相关部件进行全面检测。只有好好利用制动液，才能让我们的行车更加舒适和安全。最好还是到丰田4s店去更换原厂的品牌可能会比较好，不要到外面用杂牌的，这个有一定的安全隐患。DOT4的沸点高一些，推荐使用。

汽车配件型号要如何查询？

2010年丰田在正式提出“丰田全新全球体系架构(TNGA)”概念，TNGA不是一个特定的平台，而是丰田一个全新的体系架构，甚至可以说这是丰田生产理念的一种转变。它将提高汽车的基本性能，提升产品竞争力，制造富有魅力的“更好的汽车”。

丰田TNGA架构概念

按照丰田TNGA架构概念，可以使丰田直接的使同平台车型，同时使用大量的通用化零部件，并且零部件共通化程度将由原来的20%上升到30%，最终达到70%甚至80%。在平台生产上，丰田汽车将会集成从A0级、A级、B级(前置前驱)、电动车、混动等多种车型的生产。在节约上，TNGA价格体系将使得最终减少20%以上，节省下的将会重新进一步投入到产品研发投入中去，形成良性循环，最终达到“制造更好的汽车”的目的，实现车辆加质不加价。

TNGA是什么?

企业体系：实行扁平化管理

丰田TNGA首先打破CE制度，将全球复杂的独立生产单元归拢，最终按照车型、产品为主线，分为了小型车公司、中型车公司、大型与商用车公司、雷克萨斯公司、动力总成公司、先进技术公司以及智能互联公司共七个内部公司。原本CE的工程师将被重新分配到各个内部公司中进行相应的产品设计研发，从而在产品研发匹配上能实现高度统一。

丰田内部公司制

可以说这是丰田汽车的“二次创业”，对于原来的体系架构要彻底推翻。实行单元归拢后，原本的CE工程师将被重新分配到各个内部公司中，针对不同车型和研究方向进行相应的产品设计研发。

丰田现阶段产品研发思路

与CE制度相比，内部公司制在产品研发匹配上能实现高度统一。在CE制度下，底盘系统、发动机系统、变速箱系统、外观内饰相对独立研发，这就会导致各个系统之间的匹配度出现问题，例如在底盘系统研发时，为了追求制造更好的汽车，可能会将底盘系统优化到100%，但在发动机系统、变速箱系统、外观内饰开发时，为了妥协适应底盘系统，可能在优化设计方面只能达到80%-90%左右，这样一来在完成车型设计研发后只能实现理论上的80%。

丰田TNGA架构下产品研发体系

而在内部公司制下，研发人员将集中开发，从一个人看一张图纸变为了五个人看一张图纸。人员的集中不但能够在研发过程中发现更多的问题，还能够在各个系统之间的匹配做出优化调整，这样一来新车型设计研发的整体匹配度也会保持在95%左右，保证了制造更好的汽车这一核心思想。

研发体系：从中心到分散做一辆更好的汽车

在TNGA架构下研发设计将从中心到分散。丰田围绕零部件通用、动力性能、燃油经济性、外观设计个性化、车身结构、底盘重心、以及成本把控七大产品核心进行集中改变。

根据丰田TNGA的框架，新车在外观设计更加个性化：在TNGA理念下，丰田将摒弃过去一贯的“保守中庸”理念在汽车的外观设计上多着笔墨，新款雷克萨斯和第四代普锐斯(参数|)即可看出丰田在设计上的变化。

车身钢性提高30%~65%：利用激光螺旋焊接打造全新的车身结构，整体刚性提高了30%~65%，提高了车辆的安全与操控性。

车辆重心同级最低

追求车辆低重心：基于TNGA架构实现汽车更加稳定、舒适的操控性能，打造同级别中顶级水平的低重心，以组建的低位装配实现低重心化、减少车身侧倾。乘坐更加舒适的同时加强了驾驶操控性。

零部件通用率达到70%-80%：同平台车型使用大量的通用化零部件，将最初通用比例为20%至30%，最终达到70%甚至80%。

TNGA架构动力性能提升15%

动力性能提升15%：丰田将全面更新车型的动力总成、变速箱和HYBRID系统，未来能够将动力性能提高15%以上。

燃油效率提升20%：通过改进发动机性能提高汽车燃油效率让汽车更省油，传统燃油车可提高20%燃效，混合动力车型也可提高15%燃效。

在这七大产品核心变革外，CE制度的优势将被保存，每个车型的研发在吸收使用者七大核心变革后，分散到个个CE下，CE再根据不同车型的特点和针对市场的需求进行改进。研发设计从中心到分散，不但使得产品的产品力大幅度提升，还将研发设计人员从“全科医生”变为“专科医生”，使得产品设计研发更具专业性。

生产体系：从“活字印刷”走向“代码印刷”

TNGA作为一个新架构，涵盖了从全新的底盘、发动机生产，到零部件通用，再到由企业进一步的精益化管理，确保产品力提升。TNGA并不是单一的像模块化生产那样以一个底盘去构建模块，而是为了打造日后的一种生产架构。

作为新的架构，TNGA是的丰田在生产柔性化程度上更高，在之前的模块化生产方式下，生产线所生产制造的车辆需要遵循同一平台轴距相同，而TNGA架构下生产线所生产的车辆不再受到轴距的控制。具体到生产线中的表现就是，丰田使用高集成、小型化的生产设备，能够实现多款车型的共线生产。

TNGA架构下的组装车间对比

在总装车间中，丰田将现阶段生产制造常用的吊顶(固定)设备更换为更加灵活方便移动的SS(简洁、集约)设备。

TNGA架构下组装轮胎

以装配轮胎为例，现阶段常用的悬吊模式会出现笨重不易操作的现象，而且装配工位固定，生产线固定，而在TNGA架构下的，装配轮胎有悬吊安装更换成在地板上滑动安装，操作更加轻巧便捷，而在生产线上的布局也更加灵活自由。

改变后的涂喷设备

在涂装车间中，由上图可以看出来，现阶段的涂装车间至少需要13m的高度，整个涂装车间的生产线也需要187m，经过TNGA架构改革后，涂装车间同用小型空调机、底部降低系统、集约且低价的传送机以及送风室薄型化，将高度降低至6.5m，通过使用简洁、集约的涂装设备，可以将生产线缩短至149m。此外，可变喷副的喷杯可以针对不同车辆的需求以及不同车身位置改变喷涂面积，在节省成本的同时保证了喷涂效率。

这样简洁、集约、小型化的生产设备所带来的最直观的效果就是能够迅速响应市场的反馈，产品可以在生产过程中不断更新，车型的换代周期也会相应的缩短，与现阶段模块化生产模式相比，TNGA架构完全可以避免外观造型的套娃设计。

通俗的比喻就是，TNGA将汽车生产制造从“活字印刷”推向了“代码印刷”。

零部件体系：高度共通化推进全产业链发展

CE制度下，零部件种类繁多，配套流程对人力和工时存在大量损耗。而TNGA将实现高度的零部件共通化，一方面借助高度的零部件共通化节省研发工时;另一方面节约的工时也运用到未来的零部件研发工作当中，此体系同样应用于丰田的供应商伙伴中，帮助供应商提高产品性能以及产品质量，从而推动整个汽车产业链的发展和进步。

TNGA架构拆分

TNGA架构的目的不单单只是追求零部件的共通，而是通过TNGA来达成更好的共通，实现更加灵活的、高效的汽车制造。实行TNGA架构后，零部件高度共通，使得图纸减少，用来确认一张图纸的人数会增加，这样一来就有充足的时间和人力能够深入供应商生产线上，节省出来的时间将会应用到面向未来的研发工作当中去。从而实现供应商源头提升产品品质。

在人才方面，TNGA架构下的丰田将销售与生产端充分连接，更高效率的提升内部沟通，以此来解决供给两侧不平衡的状况。将人才归揽统筹，使其变得更加合理化并且迅速有效，不能有一刻的停滞，这是一个基于生产环节最底层开始的理念。

TNGA架构最终会使得丰田达成更好的共通，实现更加灵活的、高效的汽车制造。

TNGA概念的3个误区

TNGA：并非简单的模块化生产平台

TNGA架构与遵循轴距以及车型方面的模块化生产有着本质的区别。

TNGA架构兼顾地域最佳化和差别化

对于TNGA架构来说，无论从产品研发还是在生产过程中都没有模块化生产中轴距和车型方面的限制，整个TNGA架构中涵盖了从全新的底盘、发动机生产，到零部件通用，再到由企业进一步的精益化管理，而在生产上，TNGA架构下生产制造柔性化程度更高。

以大众MQB和TNGA对比，TNGA中的A是设计思想、设计理念，就是制造更好的汽车。而大众汽车B是积木的意思。所谓积木就是造出一个东西，拿到这儿是这个，然后再搬到那儿搭在另一个车上，但是这块积木是不会变的。而丰田则是依靠TNGA全新架构模式逐步提高车辆性能品质，这也是丰田与大众在造车设计上思维的区别。

TNGA120%投入：优化成本“专款专用”

TNGA架构在生产环节构建模块化生产，并通过模块化平台让初始投入减少40%，生产成本减少20%。同时优化节约的成本将“专款专用”继续作为投入到本次单元研发中，使产品投入转变为“120%”，从而在产品性能与配置上平行对比时超越竞品，长远发展中形成技术加速优势。

丰田TNGA架构概念

开发工时的降低和产品力的提升是丰田TNGA最核心的一部分，两组柱状图，分别是工时和商品力对比，蓝色部分是过去，**和红色是TNGA。在TNGA架构下，工时得以降低并优化整合，带来的事商品力的大幅提升。

TNGA汽车制造循环

车辆升级换代，制造更好的汽车不让消费者买单，这才是难点所在。TNGA便是解决这种情况，TNGA依靠内部高效构架变革，会较过去减少大约20%以上。这些节省下的，不是转化为利润，而是重新用于进一步加强产品实力、开发有助于可持续发展的先进技术等，为了面向未来“制造更好的汽车”，形成良性循环，最终实现车辆加质不加价，这就是TNGA的意义所在。

TNGA与CE并存：保留CE制度的优势

CE制度并不会被TNGA取代。丰田在推出TNGA架构的同时，将原有的CE制度进行改革,并保留CE制度的精华。TNGA负责车辆核心技术的开发和应用，是自上而下的开发，而改革后的CE制度，则是自下而上的提高每款车型的魅力，从而实现每款车型的与众不同。可以说，“CE制度”和“TNGA”是丰田制造更好汽车的两只车轮。

TNGA与CE制度并存

换句话说，丰田的TNGA架构可以说是将CE制度完全改革，首先TNGA架构将人的关系彻底改变。目前大部分车企的产销架构，生产和销售部门之间几乎毫无交集，而TNGA架构打破这一“传统”，将销售与生产相结合，形成集中聚合关系。

在整个车型的生产过程中，生产可以与销售部门相互沟通，使生产为销售负责，销售为生产回馈信息。销售代表的是消费者的需求，而生产则代表了企业的专业性。在这一层面上，TNGA架构首先将消费者和车企联系到一起。

除此之外，在市场和制造商之间，TNGA架构同时可实现符合生产、销售调度柔性生产。由于在整车量产中，其零部件生产都有一定的排期，且产量都是相对一定的。如果在短时间内将数量大幅提升或下降，零部件根本无法准备，这条生产线也无法高效的运转。

在这一点上，TNGA架构就可以轻松解决该问题。据了解，丰田利用TNGA架构，能够将供应商有效的转化，将生产和市场快速链接，从而根据消费者在较短时间内的需求进行增减，提前控制车型产量。以此，丰田TNGA架构从某种程度上减少制造商在生产过程中不必要的“浪费”，形成最优化的生产方式。

广汽丰田soc是什么意思

汽车配件型号查询方法如下：

1、通过车辆底盘号（行车证上车辆识别代码最后8位）进入配件查询系统查询相关配件型号。

2、通过电子配件目录（光盘）查询配件型号，仅限于东风商用车。

3、纯正配件（故障件）本身大部分都有标示标记，含有配件零件号，都可以方便找到。

4、通过纸质配件目录查询也是一种方法。?

其他方法：拆装拼凑，正宗产品的外包装盒上字迹清晰；活塞环后冒充合格品出售，防锈油或石蜡流失、包装纸丢失、厂名、喷油泵等、数量，即便不是冒产品也是损坏产品，有合格证和检验员章，套印准确、刷漆包装、老化现象、规格型号。

扩展资料：

购买注意事项

1、细看材料：正宗产品的材料是按设计要求用优质材料，若遇其他颜色多半为冒伪劣产品。如发现新零件上有锈蚀斑点。

2、观察包装：一般来说，而非原厂装配的伪劣配件往往容易造成车辆机体的损害，而伪劣产品多用廉价低劣材料代用、降价。?

3、选择“原配”：车辆如关键部件出现故障、缸套表面涂防锈油，若发现产品的价格与印象中的价格相差过大7个计谋辨真伪。

4、不贪便宜：在汽配行业，还配有使用说明书、活塞等后用塑料袋封装、厂址以及电话号码等、轴瓦用石蜡保护，标有产品名称，这些配件从外观油漆或性能检验即可鉴定真伪橡胶件出现龟裂，正宗产品印字为统一标准规格，如活塞销。

丰田召回的丰田召回

丰田有一个toyota -voc soc 标准汽车及零部件材料成分中的ｓｏｃ有害物质（铅、汞、镉和六价铬等）车内空气污染物（ｖｏｃ）对VOC（挥发性有机化合物）严格管理。据悉，VOC 的危害主要体现在对大气的污染和对人身体健康（如车内环境）的危害，如苯系物、甲醛都属于可疑致癌物，即使是少量也会对人体产生危害。　广州丰田用水溶性涂料及改进对剩余涂料的回收方式，大大降低了甲苯、二甲苯在涂料及稀释剂中的含量，减少了VOC的排放，达到了世界同行业领先水平的20.0g/㎡。　此外，在地下渗透的管理上，广州丰田非常注重防止污染物渗透地下的管理，在项目建设前对土壤状况进行检测，在工厂建设时尽量避免对土壤带来的污染，架空所有可发生污染的输送管道，防止污染土壤事故的发生。同时广州丰田对有毒、有害化学品的控制相当严格，在防止渗透污染方面都作了相当严格的措施。　　而在废气管理方面，针对汽车生产过程中涂装喷涂废气、焚烧废气、焊接烟尘等生产废气，广州丰田专门投入设置了涂装除漆雾设备、焚烧炉（RTO）设备、除尘器等设备。及时地处理生产过程中的废气，减少对员工健康的损害，并有效集中处理废气。焊装车间内用先进的除尘设备，对于0.5微米大小的粉尘颗粒的去除率达到世界领先水平。　　最后是废弃物的管理。广州丰田废弃物主要分三大类：危险废弃物、可回收废弃物、不可回收废弃物。交有资质的回收公司进行最终的焚烧、填埋处理，可回收的废弃物经清洗、过滤、等工序后进行再利用。以零填埋量为目标，推进节能，再利用的活动；配备废弃物分类场。

丰田管理模式的管理模式

此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。

部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73%的网友表示不会购买。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

丰田宣布从2010年2月28日开始在华召回天津工厂生产的城市多功能车RAV4，总数为75552辆，均为2009年3月19日至2010年1月25日期间生产。丰田中国透露，经查，卡罗拉、凯美瑞和汉兰达等其他三个车型均无须召回。

天津一汽丰田在提交给质检总局的召回报告中披露，此次召回的原因与美国情况相同，车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。

目前，一汽丰田已停止对未消除缺陷的RAV4车辆的销售，并承诺将对召回范围内的车辆免费维修。在召回维修实施之前，为避免缺陷引致的危险，建议车主取如下预防措施：在踩踏加速踏板有阻滞感或松开加速踏板回位缓慢时，刹车并将车辆停放在安全地带，然后联系一汽丰田销售店帮助。

丰田汽车公司2010年4月20日宣布，针对国外市场的LEXUS雷克萨斯品牌GX460及TOYOTA丰田品牌PRADO的部分车型存在汽车稳定控制系统（VSC）程序设定不当的问题实施召回和改善措施，全球范围内对象车辆合计约3.4万辆。

丰田公司目前在浙江宁波进行大面积处理善后。

2010年10月21日，全球最大汽车制造商丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全。

此次召回的车型包括丰田的、锐志、汉兰达、雷克萨斯以及Avalon等车型，分别涉及美国74万辆、日本60万辆、欧洲5万辆、中国6万辆、澳大利亚3万辆以及5万辆在其他亚洲国家。

2010年11月4日，丰田Compact iQ与Passo这两款车因震动会使动力转向感应器失灵，令汽车转向困难，存在安全隐患。宣布，在日本和欧洲召回大约13.58万辆小型汽车。

2011年1月26日 据日本共同社报道，丰田2011年1月26日向日本国土交通省提交了报告，因存在漏油隐患，将在日本国内召回2000年5月至08年10月期间生产的120.28万辆车。自1969年开始召回制度以来，此次召回数量居第二。

据外电报道，日本丰田公司26日称，因为部分车型存在漏油风险，该公司将在全球范围内召回近170万辆汽车，其中包括日本国内市场的120万辆以及海外市场的42.1万辆。

丰田称，此次召回涉及在美国市场销售的约24.5万辆雷克萨斯高级轿车和7.459万辆在日本销售的雷克萨斯、等车型。

据报道，在日本销售的制造于2000年至2009年的19款车型都将受此次召回影响。

据纽约证券的数据显示，截至昨日下午4：07，丰田的股票下跌1.9个百分点至82.29美元。

2011年2月24日晚（北京时间）消息，丰田汽车公司(TM)宣布，在美国市场召回217万辆汽车，以解决油门踏板存在的问题，相关汽车的踏板可能陷入车底垫中或卡入驾驶员一侧的脚垫。

本次召回还包括37.2万辆2004至2007年初生产的RX 330、RX 350和RX 400H，39.7万辆2004至2006年生产的高地SUV和该车型的混合动力版。丰田将更换可能阻 碍踏板工作的车底垫和驾驶员一侧的脚垫。　此外，丰田还将召回2万辆2006至2007年初生产的GS 300和GS 350全轮驱动汽车，更换可能影响油门踏板的车底垫或脚垫。　丰田声明说，在中国大陆市场不受影响。但是这样的声明还是引起了中国消费者的怀疑，甚至引发了一些恐慌。为此质检总局两次约见丰田汽车投资有限公司中国的负责人，了解相关的情况，要求他们就这次召回做出一个完整的解释，并提供详细的技术说明。

2011年3月23日起召回部分进口2003-2006年款雷克萨斯(Lexus)RX300/350汽车，涉及数量为5202辆，生产日期为2003月2月-2006年7月。丰田解释称，缺陷产生的原因是进行驾驶员侧地毯压板作业时，如果安装不良，有可能会造成地毯压板向加速踏板方向倾斜，并接触到踏板臂，可能造成加速踏板无法回位，存在安全上的隐患。对此，丰田中国表示将对受缺陷影响的车辆进行召回处理，将原来的地毯压板更换为形状改良的产品。 主要涉及车型，如图：

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。

Just in Time的具体体现

日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT具体目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能用极小批量。

4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则：

1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。

2．尽量用成组技术与流程式生产。

3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及购零部件的目的。

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中用月、日，并根据需求变化及时对进行调整。

JIT提倡用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。

JIT可以使生产合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业用。

在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

二、看板方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，看板和及时供应等管理方法能在供应商中到用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到13年的l．3次，生产效率也大为很高。

三、TPS的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。

1．员工该如何工作

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。

例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。

值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

2．员工如何沟通和连接

在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。

丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。

3．生产线该如何构建

在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。

这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。

还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。

4．如何改进

任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。

（一）人们是如何意识去改善

为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（Aisin Sebo）为例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的主任描述他们是取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来的15分钟的转换时间，缩短到了7分半钟，比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现，对此，工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对TSSC主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和设，并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。

（二）谁负责改善

在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：

无差错；

能在要求的时间传递；

能适应各种要求，根据需求供应；

能及时传送；

能在没有任何原材料、人力、能源和其他浪费的基础上生产；

能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

丰田生产方式由四个部分构成：A：理念、方针、目标、；B：体系、系统、规划；C：技术、技能、实践；D：道德、人材。

到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱购明天需要的原料；时刻注意食客口味的变化并及时改进。