汽车零部件厂生产停线管理办法_汽车零部件厂生产停线管理办法规定

1.郑州江铃发动机厂上班累不累

2.对涂装汽车生产线上的建议。急。。。。。。

3.东南汽车用这3招打造出具有核心竞争力的供应链

4.丰田精益生产管理方式的两大支柱分别是什么?

QRQC, Quick Response Quality Control , 快速反应质量控制，汽车零部件生产行业常用来解决生产现场质量问题的快速解决流程。以减少生产线停线时间，及有效避免不合格产品的产生。QRQC的基本原则是在第一时间制止不合格产品的继续产生，并取应对措施，尽快恢复生产。新益为概括QRQC的目的是：规定对制造过程中发生的异常问题进行快速处理的反应流程，以减少生产线停线时间，及有效避免不合格产品的产生。QRQC的基本原则是在第一时间制止不合格产品的继续产生，并取应对措施，尽快恢复生产。

郑州江铃发动机厂上班累不累

好。

1、经营范围广。东南汽车，成立于1995年，中国知名汽车制造企业，由福建省汽车工业集团有限公司与裕隆集团所属中华汽车公司携手组建。分工是相当的明确，分配做什么就做什么，一般的整车厂都会每四小时停线20分钟让工人休息。主要是汽车零部件的装配工作。

2、薪资待遇好。月薪：6500元年终奖；13000元，五险一金有社会保险（5险）有住房公积金，上班时间基本准时下班周六周日偶尔加班。

对涂装汽车生产线上的建议。急。。。。。。

不累。江铃总装车间不累，因为分工相当的明确，分配了什么就做什么，都会每四小时停线20分钟让工人休息。主要做汽车零部件装配工作，比较重的零部件都有搬运设备，所以并不需要太多体力，不累。

东南汽车用这3招打造出具有核心竞争力的供应链

为按期完成全运会用车，涂装车间针对生产实际，确定了四个“要”：即一要设备人员安全，二要确保细节质量，三要确保整体进度，四要尽力降本增效。设备准备保安全。带道轨车的高度为3.7米，通过喷烘房时容易出现安全问题。车间对所有喷房、烘房、打磨室和升降平台重新测量，联系设备处共同进行整改，在订单转入车间前基本完工，没有影响进度。车间内维修班又对易出现问题的设备进行排查，对一些零部件进行更换和维修，确保万无一失。技术准备保质量。涂装车间技术检验组发挥联合作战的优势，提与博发车间技术检验人员进行技术交底，并与上道工序焊装车间技术人员及时对车辆状态进行确认，对出现的问题进行汇总、反馈。制定出了《质量控制重点》，内容具体到人员施工、班长及检验技术人员把控、技术组长检验组长确认等。 深挖潜力节能源。在紧张的生产任务中，涂装车间注重职工合理化建议在节能、提产中的推广应用，起到了良好的效果。如李永霞提出的“白漆与绿漆同时喷涂”减少一道色漆烘烤和防护；吕伟东提出的“两种里子漆同时喷”，防护一次，烘烤半干时找补虚漆，袁义国提出的“窄板遮挡法喷涂里子漆”也实现了两种里子漆一次喷成；技术组提出的“内腔蜡和腻子刮涂同时施工”减少密封时间20多分钟；房立红的“带后杠作业”从一定程度上确保了后杠颜色的一致性。一系列的优化提高了生产效率近10%，压缩了三个节拍，单车节约近350元的能源和辅料费用。 生产管理涂装车间最主要的任务是生产高品质的油漆车身，因此必须在以下方面加强控制：1. 严格要求生产线操作工人按照体系文件中的作业指导书进行标准化操作，减少员工操作的随意性，保证产品质量，在保证质量的同时必须为员工创造良好的工作环境；工人操作的手法是制造产品质量的关键，员工心情的好坏与其工作成果也有着直接关系。实行内部客户制度，对于不合格车身，下一道工序有权拒绝继续生产，并对上一道工序人员进行相应考核，提高员工质量意识。2. 对车间人员进行合理配置，只有合理地把各项任务分配给相应的员工，才能出色地完成任务。为了做到对员工的合理安排，需要了解员工技能的班组长、工段长公平、公正地进行分配，对于技能比较高的员工应安排到关键岗位或事故多发点，避免由于新员工或技能较低的员工造成质量问题流入下一道工序。在合理安排好每位员工的同时，班组长、工段长还要学会检查工作，对员工的工作进行跟踪、确认。3. 在生产线设备的开、关机方面，根据车间各工位的工艺要求及设备的性能参数对车间各生产线的开关机进行合理优化，从而节约动能，实现生产效率的最大化。例如，电泳烘干炉的冷态（从不生产到生产）升温时间一般为1.5～2h，因此必须提前将其升温，确保生产时各工位的工艺参数均能满足，其他的需要提前升温的主要有脱脂槽及预脱脂槽，喷漆室通风空调等也要进行相应的处理。4. 节能、环保已成为当今企业面临的共同问题，企业在这方面做得好，有助于增强其核心竞争力。对生产的车型及颜色进行分组，一方面可以提高生产效率，通过减小节距提高单位生产时间内的产量，减少喷漆工的劳动量；另一方面可以减少由于频繁换色清洗时所产生的溶剂消耗及废油漆、溶剂的处理费用。要求员工在生产停线时，及时将水、电、气源关闭，并及时通知相关人员关闭本工位的空调送风，以避免造成动能的浪费。设备管理

图 设备维护体系 随着科学技术的发展，设备越来越向智能化、集成化等方向发展，车间的生产也越来越多的向依靠设备生产转变，生产的车身质量与设备密切相关。因此，如何维护、维修及管理好设备是车间的一项重要工作。设备管理主要在以下几个方面注意：1. 要有完善的设备管理体系，目前流行的设备管理体系比较多，因此车间一定要根据自身的情况进行判断，博众家所长，制定出一套适合车间实际、高效的设备管理体系。根据设备管理体系的要求，制定出完善的日常检修、大修及项修。根据设备的运行状况，对设备进行相应的维修、维护和润滑工作，并加强检查工作，确保设备的维护工作到位。经过检修之后，一定要对检修后的设备进行试运行检查，保证设备在开线生产时能够正常的运转，减少设备停台。2. 设备开班前，点检及正常生产时的巡检是必不可少的。点检是确保设备开班生产正常进行，对发现的问题及时解决和跟踪；设备出现故障前一般都有相应征兆或异常现象，可在初期将设备故障解决，确保不引起重大故障、设备停台，因此加强巡检工作十分重要。同时，通过有效的测量工具检测设备的运行状况，做到预防性维护设备也是未来设备维修的发展方向之一。此外，加强设备润滑工作也是一项简单易行且能够避免设备出现重大故障的可靠有效方法之一。3. 落实设备责任人制度，设备维修人员都有相应的责任设备，并依据设备停台及其他状况进行动态考核。设备责任人针对设备出现的典型故障要准备相应的材料，即设备故障发生的原因、解决过程、如何避免再次发生，如果再次发生取何种措施和方法。召开全体设备人员参加的分析会，促进维修人员技能共同提高。责任人要制定相应的设备应急方案，最大限度地降低设备停台给生产带来的损失。4.备件、易损件、润滑油脂等管理。根据设备运行状态的需要，对其进行动态管理，确保满足设备的需要。对一些专用的、特殊的备件，尤其是进口设备的备件要格外重视，因为它们的供货周期一般来说都较长，对一些关键设备和易发生问题的设备设定最低库存，自动进行补库。加强备件修旧利废管理，节省车间的设备维修费用。工艺管理车间的工艺管理要严格依照管理体系的要求开展各项工作：1. 合适的工艺参数是车间正常生产的前提，因此要对车间的各项工艺参数进行严格的控制，即对参数更改的人员、时间、具体的数值及原因进行登记，并对更改后的参数进行跟踪、确认。依据相关体系文件的要求，结合车间的实际编写一套切实可行的程序文件，并严格要求车间的工艺、生产人员执行。2. 车间生产时，每天在现场进行油漆车身AUDIT评审会，并对发生的所有质量问题进行分析讨论，实行质量问题追溯制，并且尽可能安排全体车间人员轮流参加，加强质量管理知识宣传，提高全员质量意识。3. 关注新技术、新工艺、新材料的发展与应用。汽车制造企业在成本和品质方面的竞争越来越激烈，因此更加环保、节能、高品质的涂装工艺和生产线及设备被越来越多的汽车厂所用。车间可结合公司的发展及车间现状，对现有设备进行相应的改造或者改善，如用水性漆，大大减少环境的污染，特别是VOC的排放；用天然气TAR废气燃烧烘干炉，不仅大大减少动能的费用，更减少对环境的污染。对车间产生的废水、废气、废弃物等“三废”的产生、处理进行监控，确保按照国家相关的政策、法规等进行处理。4. 积极优化各种工艺参数，尽可能降低车间动能、生产及材料的费用，通过优化机器人长、短清洗程序，既能减少溶剂等方面的消耗，又能减少处理这些废油漆溶剂的费用。5. 车间使用的各种生产、材料的先入先出制度，可确保其及时应用到生产现场。同时，要求主要生产材料供应商进行跟班生产服务制度，确保解决问题的快速反应机制。安全、卫生管理安全生产是每个公司生产的前提条件，也是国家对企业的基本要求：1. 不仅在生产过程中要重视安全，在设备检修时也要特别注意。一方面是员工的人身安全，在危险区域进行作业及登高作业时，至少有1人以上陪同或看护；另一方面是设备、厂房的安全，特别是车间的防火、防盗方面的工作。在车间动火时，严格按照公司的制度进行监管、监控，确保不发生火灾。某公司曾经发生过员工在车间3层即空调平台抽烟，新车间调试生产过程中高压静电喷涂机器人的接地线被偷，幸好在巡检时被发现。为防止引起更大的设备故障，车间停产2天，虽然接地线价值不大，但车间停产2天给公司带来的损失是巨大的。2. 众所周知，涂装车间对卫生的要求非常严格且苛刻，因此多数车间都将车间保洁等工作整体承包给专业的保洁公司。在与保洁公司签订协议时务必将车间内需要其做的各项工作列举出来，并对其人员组成进行一定要求，避免影响后期保洁工作。工艺人员要对车间的各种过滤材料进行动态管理，确保满足工艺参数要求。在保洁公司进行更换空调、烘干炉过滤材料等与工艺参数密切相关的工作时，要派人对其进行跟踪、检查。3. 预防职业病也是车间必须要考虑的。车间可根据岗位的不同，对车间人员进行正规的检查、体检，以及时发现、了解员工的身体状况，并根据掌握的情况及时取相应解决办法。发现员工有职业病迹象时，要及时通知员工本人治疗，并给员工进行调岗。同时，对原岗位进行调查，如果是工位原因造成的，要对工位进行改造。综合管理除上述管理之外，车间还有很多方面的管理需要注意：1. 成本管理。在激烈的市场竞争中，企业在这方面做得越好，其核心竞争力越强。因此，车间在搞好各项工作的同时，需严格对车间的动能、人工、工具、维修费用、生产材料及材料消耗等方面的费用加强控制。2. 车间的现场管理、5S管理。这个全世界都通用的管理方法在涂装车间也同样适用，是提高工作效率及质量的一种有效管理方式。通过信息的目视化，将车间更多的生产、成本、设备等信息传达给员工，提升车间员工的凝聚力。3. 通过定期举办CC、QC发布会，提高广大员工的积极性和主动性，发挥他们的聪明才智，改善操作工人的作业环境，提高工人满意度。4. 加强宣传工作。由于生产线的员工只在生产线上操作，对公司信息及新闻了解较少，因此，及时地将能够激励员工的信息和新闻张贴到现场，可鼓励大家齐心协力把车间的各项工作做好。可以取的方法有：定期举办员工座谈会，了解员工的心声和需求，对员工提出的问题及时回复和整改，提高员工满意度。5. 开展有奖合理化建议的征集活动，并设立专人处理此事，对于能给车间、公司带来一定经济、安全等方面改善的建议，给予一定奖励，以鼓励更多员工踊跃参与进来。 6. 实行严格的动态奖惩制度。将员工的收入与员工的技能、劳动量及劳动强度等密切结合起来，在车间形成积极进取、互相追赶的竞争氛围。当然，这是一次系统工程，不是短时间内能够完成的。7. 开展技能大赛。通过举办技能、标准化操作等比武大赛，促进工作的积极性与主动性，激发广大员工互相学习，提升操作技能，从而提高工作效率和产品质量。

丰田精益生产管理方式的两大支柱分别是什么?

传统供应链管理中，供双方往往是相互博弈的敌对关系。在此文中，作者提供了一种新的视角，供双方之间不再是你死我活的博弈关系，而是一个双方共享、能力互补的长期共赢的命运共同体。

供应链管理绝对不是简单的供应商管理，也不是简单的生产管理，它是当你有了客户需求，综合外部打通内部的部门墙，从而高效的满足客户需求的过程。

供应链的管理需要发动供应链上下游企业共同参与，全局性、系统性地降低供应链成本。

那么，如何具有打造有核心竞争力的供应链？通常我们可以从以下4个方面去优化供应链：

1.最好的供应链来自顶层设计。供应链物流要么经过事先规划，要么对已有供应链物流进行优化，购人员应画出供应商分布地图，计算购半径，并不断优化购半径。

2.与供应商之间信息共享可以减少库存。对供应伙伴应通过信息化做到共享、库存透明，从而形成有效协同的效果。

3.不断优化与供应商之间的流程。如减少人工订单操作、推动来料免检等。

4.把供应商当作自己的家人。把供应商的问题当作自己的问题，立足长远、协同发展、共赢市场。把供应链运作成一个“共赢链”的命运结合体。

下面我们通过一个案例来说明。东南 汽车 的供应链管理可以说是一个经典案例。

东南 汽车 是由台湾中华 汽车 与福建 汽车 工业集团公司各出资50%成立的。在创立之初，就带动30多家优秀的配套零部件供应商在其周边安家落户，同步建设形成了东南 汽车 城。

东南 汽车 的供应链非常敏捷高效。每天早晨7点55分，地处福建青口投资区的颖西 汽车 内装公司载着门饰板的长长的小拖车准时从厂区出发，它要在8点整将货准时送到东南 汽车 的流水线上，不能早，也不能晚，因为所有的时刻都已经排好了要送货的厂家。

小拖车直接开到整车装配线上，零部件不需要包装，即用即送，即送即用。小拖车每天交货16次，平均每半小时交货一次。

而颖西 汽车 内装公司并不是一个特例，有30多家供应商用这样的方式在给东南 汽车 做精准的协同供货。

东南 汽车 直送工位、准点供应的供应链案例，对我们企业的供应链管理有哪些启示呢？

第一，对供应链连物流系统要进行整体规划。

东南 汽车 的供应链系统，整车厂与配套供方距离很近，这需要提前整体布局，对供应链物流系统进行科学规划。

在东南 汽车 城，以东南 汽车 为核心，几十家 汽车 零部件厂围绕，呈现出“众星拱月、航母编队”的形态，供应商厂址地理位置经过事前整体规划，依据物流距离最短、方便运输的原则，根据零部件的体积和重量，由近及远，顺序排列，最近的运输距离只有几十米远。

东南 汽车 除发动机外，70—80%的零部件都在这里配套布局，而配套半径仅为5—20分钟车程，这为快速响应、降低库存的高效供应链提供了便利条件。

第二，对供应链信息系统进行规划，使信息在供应链中透明、共享。

要实现供应商的准点供应、直送工位，仅靠距离近还不够。供方需要实时了解客户的需求变化、购、库存信息；客户也要了解供方的实时生产状况与库存情况。

通常供应链的上下游企业都会上ERP等信息化系统，但基本以自用为目的，各自选型。这容易造成信息化系统接口不统一，数据很难在供应链享，容易形成信息孤岛。

东南 汽车 希望配套厂同步生产、敏捷响应、降低库存。如果各配套厂使用统一的信息化系统，与主机厂的信息交换就会更加快速准确，实现信息透明。

当东南 汽车 得知全兴、福享、泰全几家配套厂有上ERP的意向时，就势启动“东南 汽车 网络制造及供应链协作”项目。由东南 汽车 主导、推动配套厂使用统一的ERP系统，并主动协助配套厂ERP 选型，对大供应链信息系统进行整体规划。

30多家供应商共同使用统一的ERP，对ERP供方来说是前所未有的一次大客户团购，对ERP供方很有吸引力；对30多家供应商而言，除了价格优惠，还可以实现成员之间共享经验，加速学习曲线。

经过遴选，神州数码易飞ERP脱颖而出，成为东南 汽车 的合伙伴。为了使不同产业的30多个配套厂同步实施易飞ERP，东南 汽车 用由中华 汽车 公司出辅导员、神州数码出咨询顾问的形式，组成1+1经验丰富的辅导小组，每个小组负责辅导几个配套厂，通力协作，使系统顺利上线。

由于取统一的ERP系统，彼此之间的信息更加透明，提高了双方的协同效应。

导入系统前，主机厂与配套厂之间的信息传递通过传真，每月主机厂给出一个预测量，配套厂根据其预测量安排生产。因为预测不准确，配套厂“有些原料备货期较长，为了保证生产，经常要备很多的料，库存往往高达数周的用量。

导入ERP系统后，取消了以前的纸张订单和预测，通过东南 汽车 供应链网站，将东南 汽车 的订单、序列及6个月成车、旬订单及时提供给配套厂。配套厂载入神州数码易飞ERP系统后即可迅速、及时地进行、生产及备料的准备，大幅降低了双方的库存与工作量。

神州数码也提供了符合 汽车 零配件管理特性的解决方案，充分与配套厂的业务流程结合，利用JIT的管理方式，包括生产看板与购看板的计算、打印、条形码读取，将现场看板运作与ERP充分集成，提升了配套厂的信息管理水平。

据介绍，通过BRP导人，配套厂的最低安全库存可以降至4小时。配套厂对主机厂的库存信息及时监控，生产变动信息与东南 汽车 同步，从而实现同步生产。停线、变动、异常等情况由平台立即警讯通知。管理透明化、及时化、无纸化，大大提高了运作效率和准确性。

第三，坚持与供方长期共赢，形成对供方较强的领导力与号召力。

东南 汽车 选择在福建青口建厂，能将在台湾合作多年的供应商带过来，并按物流最优的路线，帮助并安排供应商选址；同时能对供应商的信息化系统进行统一筹划，对供应商物料进行看板拉动，这体现了东南 汽车 的领导力、号召力。

而领导力来源于多年来坚持与供方双赢的合作关系。在东南 汽车 供应链系统，经常能听到这样的话:“东南厂希望带着我们配套厂一起发展，我们建立了诚信、信赖的关系。”东南厂也把这些配套厂亲切地称为协力伙伴。协力，齐心协力之意，即东南 汽车 的事业是属于东南供应链全体伙伴的。

东南 汽车 不断地去辅导、培训协力伙伴，帮助他们进行管理提升，供应链链主企业与供方之间就像一家人。

未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。一个具有核心竞争力的供应链体系，应该形成成员间相互学习、互相借鉴、共享、能力互补的关系，而不是双方之间的来来回回博弈。这也许就是东南 汽车 对我们的最大的启发。

以下文章来源于楠枫咨询 ，作者姜宏锋

1、JUSTIN TIME(准时化生产)

所谓JUST IN TIME是指在各工序间的供给能够作到“在必要的时间内只生产必要的东西及必要的量”，这可以说以需求与供给关系为原理的，是生产管理的一种理想状态。为什么呢?借此可以消除在各制造工序间存在的多余的东西，使浪费、不合理、不均衡彻底消失掉，因而可以显著的提高生产效率。但是，汽车这个由几千个零部件所构成的产品，若覆盖所有的工序，则其数量将更加庞大。在这庞大的包括所有工序的生产上，能够一丝不乱的做到准时生产，而不变更生产来满足生产量的及时需求，在实际的制造过程中是很难做到的。

变更生产其原因主要是销售量预测失准、事务管理上的疏忽、不良品、设备故障、仅此都会产生次品，所以不得不停止生产线或做的变更。

准时化生产的目的

①满足市场对各种汽车的实际需求，每天迅速地制造各种汽车；

②为了稳定工厂和零部件供货厂家每天的工作量，每天以均衡的数量生产后工序所需求的物品；

③何谓均衡生产，就是最终装配线的各种产品，以与市场销售速度相一致的生产节拍并且每天无波动地生产多品种的汽车。推行均衡生产最困难的是缩短作业。

尽量缩短生产过程时间:

①可以在极短的时间内把预定的汽车交给顾客；

②将成品车库存控制在最低限度；

③由于缩小规模，在制品库存可以大幅度压缩。

生产过程时间的三要素:

①各工序生产一定批量产品的加工时间；

②各工序之间的等待时间；

③各工序间的搬运时间。

构成生产过程时间的三个要素。分别缩短它们，对实现准时化生产是十分必要的。其目的是使生产能够灵活地应对市场上多品种和需求量的变化。这里灵活的意义是指缩短生产过程时间。

传统的机械工厂的生产布局，通常将设备机群式布置(水平布置)即把同一类型的机床设备集中布置在一起，各工序的作业者在加工出来的产品积累到一定数量后才搬运到下工序。此方法必然导致工序间大量的在制品积压，物品则在各工序间反复搬运，从而形成搬运的浪费。丰田生产方式所强调的是“流动中作业”，把物品在流动的过程中，在各工序被加工而增加附加价值。如果只是用运输带搬运或人工搬运，则只称为流动，而不是“流动中作业”。作为丰田生产方式的基本条件，要在生产现场造成流动中作业。

为了排除传统生产方式中的浪费现象，丰田生产方式中用“一个流”生产，最大限度地递减搬运次数，递减在制品数量。为了实现一个流生产，必须将设备的布置进行调整，根据加工工件的工艺进行布置(垂直布置)形成相互衔接的生产线。基于一种彻底排除浪费的思想，从一件流动开始，制作一个、传送一个、检查一个，如将铸造毛坯经过一个一个的加工工序而制成成品，作业也非常清晰，将工序间的浪费显露出来。

不仅如此，在各生产线上，不能及时判定正常或异常，异常处理又太迟缓。在制造现场中，虽然增加了较多的作业者，却制造了这些行动的绊脚石。如此现状，造成现场的浪费陆续发生，成为进一步造成公司经营劣化的原因之一。

值此，如果各工序间的供给与需求关系，能在必要的时候，只生产必要的东西及必要的量，那么就能从现场排除那些浪费，也更能进一步显露问题加以改善。在必要的时候只生产必要的东西及必要的量来供给各工序，这正是满足了JUST IN TIME的条件。。因此，从制造工序最后的总装配线起，由此作为出发点，即后工序。

将生产指示给最后的装配线上，将必要的零部件在必要的时候，针对必要的量，发出指示。装配线上已被使用掉的各种零部件则往前工序去取用，完成这种由后工序取用的搬运管理方法。制造工序向前移动，一直到材料的准备部门都能连锁式的同步联系在一起，则满足了准时化生产的条件。因此，尽量减少管理工时。在这个时候取用或制造指示，则使用看板。因此，看板方式与准时生产相结合，才能大幅度地推进和排除现场浪费，生产管理现状也能接近理想状态。能够使生产线较具柔软性，又能抑制浪费的发生，这就是丰田所开创的有效的准时化管理技术。

3、自动化

在丰田生产方式中，自动化的创想，是源于丰田的“创办人”丰田佐吉先生的自动织布机。丰田式自动织布机，只要纵线断掉或横线用完，机械具有立即停止的装置。在丰田，这种想法不仅对机械，而且扩大到有作业人员的生产线上。就是说，彻底实施一旦发生了异常，作业人员毫不犹豫地把生产线停下来。由于“自动化”，便能够防止不良品的发生，限制了制造过剩，同时具有自动点检生产现场异常的作用。

在制造业，机械的性能、效率更具有智能化、高速化，只要稍微发生异常例如不同材料的混入、给机械设备或模具造成损伤，材质成份超标，螺丝等损坏，不良品一旦出现，最后将造成堆积如山的不良品。

设备或模具的损伤，不良品的产出都可以说是没有效率的劳动，设备固然会出故障，而又不能让不良品产出，则不得不安排现场或设备给修人员看管设备。像这样的自动设备里，并没有装入能判断、防止不良品产出或设备故障的控制系统。即使这样的自动化，其效率一定不好。在这方面，丰田公司非常谨慎、严格控制投资禁买这样的自动设备。

关于自动化的想法或自动化推进，并不只是技术员的职责，管理者、监督者都应付出智慧，共同推进自动化的实践。。自动化的想法也被考虑应用到人工作业的装配线上。以往不良品出现时，生产线不即刻停止而继续流动，不知不觉成为慢性不良，组装的发动机下线后，就只能靠检查或维修人员来完成了，这是与自动机械的看管人一样。这样作法，就无法开展自动化的想法。

所以，从遵守标准作业做起，一旦生产线有异常发生时，则生产线即刻停止。生产线一旦停止，管理者、监督者及时消除停线的原因，加以改善并编入标准作业之中，经过这样反复的修正，才能制造出质优价廉的产品，最终目的是不使生产线停止。

经过自动化的推进，正常时，设备能有效的运转，而异常时，也能有人处置异常，将及时对应的作法变成可能。这样，一个人也能对多台自动机械完成其管理工作。因此，为了顺畅的管理，必须从平常的目视来着手掌握一切。这就是丰田公司独特的管理方法之一，“目视管理”的想法于是产生了。因此以异常为中心的管理成为可以提高管理的效率化。