汽车零部件物流研究论文_汽车零部件物流研究

1.浅析基于供应链下上海通用汽车整车分销物流的方案实施论文

2.汽车生产过程中的物流供应链流程长,零部件购路线长（针对以下问题如何解决？

3.物流案例分析：安吉的“无形剑”

通用汽车服务零部件运作公司（General Motor’s Service Parts Operation-SPO）是通用汽车下属听一家子公司，专门负责为通用汽车的经销商或维修站提供售后零部件的配送服务。每天SPO将负责运作435000条配送路线，将零部件送至几千家经销商手中。将近有超过400家运输商为其提供运输服务，运输方式涵盖水、陆、空三种方式。　　

SPO起先针对入厂物流、售后物流进行分开招标，但Schneider Logistics称其可以提供所有的物流服务，同时Schneider又是一家盛名卓著的直达运输物流服务商。有鉴于此，SPO将入厂、售后2份合同一同总包给了Schneider。　　

实施方案　　

Schneider的实施步骤是分阶段进行的，首先是运输的实际操作，其次是货运管理，再接着是支付系统管理以及客户应诉。　　

单就美国土本的SPO业务而言，Schneider首先需要将零部件从3000多个零部件供应商处运关至四个全国性零部件处理中心，3个在密歇根，另外1个在西福吉尼亚。经过简单的拆装、处理、包头后，再将零部件从这4个处理中心配送至全国的18个地区配送中心，最终再从这18个配送中心配送至全国各地的近8000家最终经销商和维修网点。　　

绝大多数的零部件都得先运送至于8个地区配送中心。娄地区中心的零部件发磅出去后，马上会在处理中心产生相应的补货信息，同时这些信息也会在零部件供应商处产生。　　

效果评析　　

Schneider物流的服务使SPO获得不菲的益处。　　

1、在业务运作的头2年中，每年SPO支出的运输费用减少了10%。配送频率也从2次/周提高到1次/天。配送频率的增加直接导致配送里程数每年净增加了1400万英里，但是由于Schneider先进的管理技术应用，对SPO而言并没有产生额外的运费支出　

2、使得为SPO服务的运输商数目从以前的1200家减少到目前的600家。其中约束力/3的运输商运送了85%的配送业务。Schneider的最终是将85%的配送业务集中在50家核心运输高手中。　　

Schneider Logistics1994年获得通用汽车服务零部件运作公司的入厂、售后物流合同，19年Schneider又将其业务在加拿大进行推广。两企业已经持续合作了6年，促使两者走到一起的原因归结为两点：全球化贸易发展、Internet技术的应用的发展。

浅析基于供应链下上海通用汽车整车分销物流的方案实施论文

浅析丰田管理方式在物流中的应用

论文关键词：物流　丰田汽车　TPS

论文摘要：丰田汽车作为物流业的先驱将自己优秀的生产和管理系统融入到了物流配送体系中，大大降低了物流成本同时又提高了公司整体运作的效率。其以TPS为管理精髓的模式中与物流相关的JIT及时生产方式，标准化作业，5S，可视化管理都非常值得我们研究与借鉴。

近年来，物流业迅速崛起已经成为中国最有前景、最有潜力的新兴行业之一。作为物流业的先驱者丰田汽车，将自己优秀的生产和管理系统融人到了物流配送体系中，大大降低了物流成本同时又提高了公司整体运作的效率。

一、丰田汽车的生产管理方式

丰田汽车的生产管理方式主要是以TPS为管理精髓的一系列的管理模式，JIT的生产方式、看板的管理方法等等。TPS丰田生产系统又称为TOYOTA WAY，目的是消除运营中所有的过载、不均衡、浪费，通过PDCA?、执行、检查、纠正的方法解决问题，改善质量、成本、交货期，突现零故障，零事故、零人力浪费等等。从TPS中衍生出很多细化的管理概念，在这里我们挑一些与物流紧密相关的来介绍一下。

1. JIT及时制生产

JIT生产方式的基本思想是:在需要的时候、提供需要的产品、提供需要的量，这种生产方式的目标就是追求零库存，或者说库存达到最小的生产系统。

2.标准化作业

标准化作业就是将作业流程首先进行整体规划，确定作业目标、内容、重点以及安全问题，再将整个流程细化成为各个小的部分，有时会细化到每一个动作。统一标准不仅可以方便管理.更重要的是可以很容易的发现作业中的错误。

　3.5S

　5S即整理、整顿、清洁、清扫和素养。在丰田管理体系中，5S是对作业场所最基本的管理。

4.可视化管理

可视化管理也是丰田管理的一大特色。所谓可视化管理就是将标准化作业书等一系列作业管理资料都贴在工作场所的管理板上。这样做可以使每一个人对各个工位的作业情况一目了然，同时也便于管理者及时发现问题。

二、丰田汽车的物流体系

丰田汽车很早就拥有自己的物流体系，他们发现通过物流体系的优化不仅可以提高效率同时还可以大大地降低成本。丰田的物流体系中包含两大块:部品物流和整车物流。整车物流就是将整车厂生产完毕的新车运输到全国各大销售点，或者是将新车出口到其他国家的过程，整车物流也涉及到仓储以及运输的过程，当然其中也有很多丰田管理方法的体现，但是在这里我们就不详细介绍了。本篇主要是通过对部品物流来简要说明丰田生产管理在物流体系中起到的作用以及影响。

部品物流，顾名思义就是关于零件的物流体系。在中国丰田汽车就是一个大的汽车组装工厂，它将从国外以及国内各地运输来的汽车零配件，加工装配到一起，本身并不生产汽车零配件。所以部品物流体系是丰田汽车维持正常生产的重要基础，它们就像血管将血液源源不断地输送给身体的各大器官。部品物流又分为进口品物流和国产品物流或者说是现调品物流。但是不管是进口品物流系统还是现调品物流系统，它们都在整个体系中从始至终地贯彻丰田汽车的管理方法，尤其是JIT的管理思想更是成为丰田物流体系的核心思想。

1进口品物流体系

在丰田汽车的生产中进口品占有重要的位置，大概占到使用零部件的5成左右，而且大部分的进口品都是重要的部品，例如发动机，变速箱等。进口品的成本也是相对较高的，而且，对于进口品为了减少运输费用多半是通过海上运输，相对前置期较长，如果要达到JIT就需要对整体的物流体系进行细致地规划。

虽然丰田的最终理想是?零库存?，但在实际的操作中，丰田的物流体系以JIT为核心思想，实现了最小库存。丰田工厂内部的进口品在库一般设定在2个小时，而进口品仓库的在库也不会超过8小时，丰田对于所有的部品的使用量可以精确到每个小时，部分重要部品会精确到分钟。所以精确地生产就要以精确的物流为基础。进口品一般会在工厂使用2小时在库的同时供应第3个小时使用的部品，同时由于进口品仓库的在库量要严格控制在8小时以内，每一批到港的货物什么时候通关、什么时间人库，以及每一个标箱内货物的种类和数量，都是经过计算的，甚至标箱内部货物的使用时间也是经过计算后确定下来的。可以说整个物流的流程都是在生产的拉动下运作的。前面也说到了进口品运输时间长相对前置期长，要做到以上的这些除了精确的计算生产节拍外还需要一个可以将物流内部的各个环节、物流体系与生产紧密连接的管理方法，这里就不得不提到?看板?方式的管理。

?看板?方式的管理就是由丰田提出并推广使用的一种将前后工程紧密衔接的生产管理方法，以?看板?方式为基础根据生产的情况制定出物流出货即订单，使得物流流程与生产紧密地结合，物流节拍紧扣生产节拍，同时也提高了物流体系的应激性，利用?看板?还可以反应出物流体系的绩效，方便及时调整、及早解决出现的问题。

?看板?上包含了丰田生产过程中几乎所有的信息，包括部品信息:部品的名称、品番、包装箱内的收容数、产地;物流信息:所属仓库、棚番、出货时间、纳人时间、工厂内的位置;生产信息:使用工程、使用数。虽然生产的各个环节可能都会有自己的部品信息，但最终都会统一，在丰田的数据库里会登陆所有部品的数据信息，除了上述?看板?上反应的信息外还会包含各个生产环节可能出现的自有的相关信息，这样就真正地实现了信息的共有化、统一化。

2.现调品物流体系

随着丰田部品的国产化进程，现调品的数量逐渐增多，预计会达到6成甚至更多，这也就对现调品物流体系有了更高的要求。在现调品物流体系中，大部分的内容与进口品物流相同，同样通过?看板?管理整个物流流程，以JIT为核心思想，以零在库为最终的目标。与进口品物流不同的是，现调品物流体系中运输所占的比例和重要性要大得多。在丰田工厂的内部或附近会设有进口品仓库，运输时间不会超过半小时。现调品厂家虽然都在中国本土，但是却不是都集中在一起，遍布全国各地。运输流程的绩效直接影响到丰田工厂的生产，同时对物流的成本产生巨大地影响。所以现调品的运输规划就显得尤为重要。

汽车生产过程中的物流供应链流程长,零部件购路线长（针对以下问题如何解决？

浅析基于供应链下上海通用汽车整车分销物流的方案实施论文

　一、引言

　随着科学技术水平的快速发展，现代化科学管理手段和思想和手段也在不断地发展和变革，越来越多的企业为了能够更好地提升核心竞争力，大量应用供应链管理策略。从目前来看，企业实现可持续性发展的必然选择是供应链管理，供应链管理既能够较好地满足顾客多样化的需求，又能够大幅度降低运营成本，而供应链管理的核心在于信息流管理和物流管理。当前，我国汽车消费需求逐年上升，带动了整个汽车产业的迅猛发展，进而也拉动了汽车物流行业的发展，但传统的物流管理方法和理论已经很难达到供应链管理的要求。本文就基于供应链的上海通用汽车整车分销物流方案实施进行探讨。

　二、实证分析

　上海通用从19年成立至今，整车物流模式一管奉行的是从生产基地——整车的配送中心——整车区域仓储中心——经销商，这样的二级分销体系。随着上海通用汽车快速发展，目前的.整车运输已经覆盖全国各区域，主要包括上海、烟台、沈阳三大生产基地和六个区域仓储中心，最后分销到全国经销商的4S店。目前分别从配送中心用板车、火车和滚动的船只三种方式转运，然后再用板车分拨到各个地区的经销商。

　三、方案优化

　1.优化SGM物流成本管理

　(1)精益生产及时供货

　研究表明：物流成本在我国汽车制造企业总成本中所占的比例通常为20%以上，甚至有些还要达到30%-40%;与之形成鲜明对比的是，西方发达国家的大型汽车制造企业能够将物流成本控制在15%以内。上海通用汽车有限公司在建厂之处，就明确提出要用“精益生产”的方式，其使之就是要实现即时供货，让汽车的物流方式做到敏捷化、柔性化和交货期短。从目前来看，上海通用汽车有限公司物流敏捷化最为明显的体现就在于：其新产品下线上市的平均速度通常为1年之内，以便能够通过将供货周期缩短的方式来实现物流的高效率、低成本。

　(2)循环取货、驱除库存“魔鬼”

　上海通用汽车有限公司目前所有的车型主要为四种，共有5400多种零部件，除此之外，还在国外有两大进口零部件基地(分别是巴西基地、北美基地)，在国内有180家供应商，那么在这种情况下，上海通用汽车有限公司取“循环取货、驱除库存魔鬼”的方式来降低库存成本、提高供应链效率。第一，让本地供应商直接生产部分通用的零件，生产完毕之后就按照公司要求的时间按时送到生产线即可。第二，上海通用汽车有限公司还对那些用量很少的零部件用“牛奶圈”的物流方式，物流配送路线由第三方物流供应商来独立设计，每日都从不同的供应商那里取货，待全部取货完毕之后，再送到上海通用，这种物流方式直接降低了上海通用汽车有限公司30%以上的零部件运输成本。

　2.建立SGM供应链预警机制追求共赢

　从目前来看，上海通用汽车有限公司的车型国产化比例已经达到了40%～60%，在这种情况下，务必更要高度重视供应链的作用。由于上海通用汽车有限公司的生产方式为 “柔性化生产”，但这种方式需要供应商保持 “时刻供货”的状态，进而会让其存货成本大幅度上升。为了对这个问题予以解决，上海通用汽车有限公司与供应商保持密切的信息沟通，生产的更新滚动频率为7d/次，并且对供应商公开生产，以便能够实时调整产能。若供应商在零部件生产、原材料供应等方面出现问题，也可实时向上海通用汽车有限公司提供预警，这种信息沟通方式无疑是双向的，最终的目标就是达到共赢的目的。

　3.优化SGM地区分销中心配送线路

　上海通用汽车有限公司目前所用的整车分销物流配送模式属于“配送仓储点—客户需求地”的模式，各条线路之间保持着相互独立性。当物流车辆抵达客户需求点，完成了卸货交接手续之后，就会立即空车返回，这样就存在着问题：配送效率不高、不能统一调度物流车辆、返程空载、车辆调配紧张、装载量严重不足、运送里程大等，进而大幅度降低了上海通用汽车有限公司的盈利水平，由此可见，务必要合理优化配送线路。寻求最佳方案，减少回程空载率。通过资料查阅得到最小综合经济费用的最佳运输路径，通过主要销售区域划分不同的最佳运输方案。本方案建立了供应链节点上的主要优化问题，在运输路线不确定的情况下选择最佳的运输组合方式，使得总运费最低的节约里程法模型，并给出了相应的求解方法。该模型的创新点是对于不是处于相邻阶段的城市之间增加虚拟节点，并且把每个城市扩展为用铁路、公路、水路三种运输方式表现的三个城市，从而可以将其转化为求解最短路径的问题。

　设配送中心PO向5个用户P1，P2、P3、P4、P5配送货物，其配送路线网络、配送中心与用户的距离以及用户之间的距离如下图与表所示，图中括号内的数字表示客户的需求量(单位：t)，线路上的数字表示两结点之间的距离，配送中心有3台2t卡车和2台4t两种车辆可供使用。

　具体算法步骤如下：

　第(1)步：作运输里程表，列出配送中心到用户及用户间的最短距离。第(2)步：由运输里程表、按节约里程公式，求得相应的节约里程数。第(3)步：将节约里程sij进行分类，按从大到小顺序排列。第(4)步：确定单独送货的配送线路。得初始方案配送距离=39×2=78KM第(5)步：根据载重量约束与节约里程大小，将各客户结点连接起来，形成二个配送路线。即A、B两配送方案。

　①配送线路A：P0-P2-P3-P4-P0运量qA=q2+q3+q4=1.7+0.9+1.4=4t用一辆 4t车运送，节约距离SA=10+8=18km②配送线路B： P0-P5-P1-P0运量qB =q5+q1=2.4+1.5=3.9t<4t车用一辆4t车运送，节约距离SB=2km第(6)步：与初始单独送货方案相比，计算总节约里程与节约时间。总节约里程：△S=SA+SB=20 km与初始单独送货方案相比， 可节约时间： △ T = △ S /V=20/40=0.5小时

　此外，为了更好地满足上海通用汽车有限公司整车分销物流的要求，还需要建立完善CKD信息管理系统，使各种信息都要保持连续性、完整性，都要处于连续工作的状态。

　四、结语

　总之，汽车物流服务在全球范围来看，都属于朝阳产业，预计在未来很长一段时间内，我国汽车物流业务的需求量会呈现出稳步上升的趋势。在这种情况下，更要深入研究基于供应链下汽车整车分销物流的实施方案，具有推广价值。

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物流案例分析：安吉的“无形剑”

方法一：通过委托招标，建立三方物流仓库，由零部件供应商直接与三方物流商谈物流费用。三方物流根据整车厂的生产JIT配送。三方物流的仓储量一般为2-3周。

方法二：重要零部件（除发动机、变速箱）产量达到一定规模后，均可再整车厂周边投资建厂，实现本地JIT送货。

方法三：整车厂在全国设立几个区域集货物流仓库，用自己雇佣的物流公司按一定量份进行配送。

方法四：学习日本公司全国各地JIT取货。

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从2006年到2009年，运输整车从160万辆提升到近400万辆，在整车物流市场占据全国的35%。从业务量看，安吉汽车物流有限公司 （以下简称安吉）已经跨入全球汽车物流第一阵营。

　人们看安吉量的飞跃背后，能看见安吉遍及全国的物流网，却未必看见安吉的另一种利器，由信息科技等支撑的物联网——助力安吉在汽车物流领域矫健地领跑。

　安吉要的不只是物流量的增长，还需要有服务质的飞跃。这一跃就站在了物联网这把无形剑上。日前，安吉汽车物流有限公司副总经理莫金康接受本报专访，就拔出这把无形剑，让我们一睹其灵光。

　打通七经八脉

　在莫金康看来，现代汽车产业的发展离不开信息化及物联网的支持，汽车物流企业更是如此。未来汽车企业在全球化的竞争环境中，需要高效物流网的支持，还需要物流网与物联网的融合，建设虚实结合的流通高速路。

　物联网看不见，但又无处不在。实现物联网与物流网的融合，在企业内部必须基于完善的信息化体系。安吉近年的快速发展，得益于上汽集团对物流业务的整合和升级。而整合升级的一大利器也是信息化。

　2008年年底，上汽集团旗下的上海汽车工业销售总公司的物流板块重组，将物流整合，并成立了上汽集团直属的全资子公司安吉汽车物流有限公司，新的公司定位为专注汽车市场的第三方物流公司。安吉追求的物流模式，是以市场为导向的集成化的精益物流。因此，安吉对汽车物流整合升级的一大课题，如何以信息系统打通各环节。公司一成立就设立信息技术部门，探索上新信息系统。安吉业务模块多，信息系统的升级改造，大大提升了服务效率，也为安吉把相关物流拧成一股绳植入了互联互通的神经网。

　安吉也加大了对物流服务产业链上下游的整合。其一，整合运输。安吉物流是国内惟一一家同时拥有公路、铁路、水路运力和运作能力的汽车物流企业。自有运力包括1个专业滚装码头，江轮3艘，海轮7艘，专列348节，运输车辆2700多辆。其二，整合业务模式。在以信息化打通各个服务环节后，安吉强化了业务模式的专业化整合，把业务分为三大块。整车物流由安吉及旗下十多家整车运输公司运作，实行基地化管理模式。零部件物流主要由与全球物流巨头ceva合资的安吉天地运作。口岸物流由与上港集团、nyk、wwl合资的海通国际码头运作。其三，整合仓储。在对运输和服务流程进行整合的同时，安吉也对仓储等进行了整合。安吉旗下现有7个入厂物流基地，9个售后物流基地、22个整车仓储基地。

　信息化打通了安吉各种的七经八脉，安吉也树立了“六统一”的战略规划：企业文化统一、精益运作统一、hr体系统一、财务体系统一、it体系统一、购体系统一。以精益供应链服务为主导，安吉为国内300个城市近30家主机厂、2000家经销商、1500家维修站、600家零部件供应商提供服务。

　挥舞无形利剑

　以信息化支撑的物联网不只是重塑内部管控的无形利器，还是安吉开拓市场的无形利器。

　谈到物联网在物流业的应用，莫金康说：“物联网的概念，是在互联网概念的基础上，通过rfid射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备将其用户端延伸到任何物品与物品之间，其贯穿的流程也是一个物流流程。在物联网时代，企业根据自身的特点和发展的需求，把一系列物联网技术通过系统一体化的开发和应用，以提高企业利用率和生产力水平，防范业务流动带来的不稳定性，加强企业对业务过程的管控水平。”

　安吉致力于物联网技术的应用。虽然安吉在信息化及物联网方面，建树颇多，但莫金康最有兴致向记者介绍的是安吉创新的商品车交接电子签收系统。

　莫金康介绍说，在商品车的物流过程中，汽车从主机厂到用户手中有很多交接环节，用纸质交接方式往往存在很多问题：一是交接过程不可控。在交接完成后，交接单是留在驾驶员手中的，要回到运输公司后进行结算时才提供交接单，交接单的回收周期非常长，在此过程中还存在交接单遗失的可能。二是交接的系统要求经销商在交接以后把信息填入系统，这种被动方式往往造成反馈不及时。三是在交接时会产生大量的数据，这些数据回收以后还要录入我们的系统，同时对这些交接单需要大量的人工处理。

　针对这些问题，安吉探索物联网技术应用，2009年开始实施商品车交接电子签收系统。

　安吉考虑到通过把所有商品车交接过程的信息，通过用物联网技术，实现信息及时的传递。主要把各个交接点的交接信息通过手持终端设备，用了rfid、gps、条形码的扫描进行信息集，经过gprs的通讯网络，传输到安吉管理中心，管理中心的信息和安吉业务系统对接，及时更新订单交接完成的状态。同时，安吉把信息及时通过系统对接，传输给主机厂，使客户第一时间了解商品车交接信息。这些数据同时会进入数据中心，数据中心会做一些相应的数据的分析，来发现一些问题，取一些整改的措施。

　这个系统主要是通过三个主要的功能模块来实现：一是，车辆订单的监控和进度的实时监控和状态预警，通过整合车载gps、gis、运输车辆数据和订单数据，对每一运输车辆及其所属订单的时间、路程进度进行实时监控，通过既定的算法规则判断车辆和订单的运输进度实时状态，对处于落后进度的车辆或订单进行预警提示。二是，在每次交接货时都形成一个惟一的数字签名，涵盖了收/发货方和运输方信息、货物信息、交接时间、地点等信息，并通过无线通讯实时发送给汽车物流企业。为了保证数字签名信息的准确性，通过运输车辆的gps定位数据对数字签名进行双重验证。三是，集成条形码扫描功能、rfid感应接收功能、gps信息接收功能、gprs通信功能为一体的手持移动电子设备。通过rfid识别运输货物与目的地是否一致，扫描商品车条形码信息确认收车，通过gprs将上述信息连同电子签名发送至汽车物流公司的服务器进行数据校验和状态更新。

　莫金康说，该项目实施可能会对经济效益和社会效益上会带来一定的好处。

　从企业经济效益上看，项目实施以后，一是人力成本减少，用电子报交，运输后台数据整合系统进行数据的自动收集、整合和更新。工作人员只需按照所需利用系统进行查询即可，替代了原来人工订单手工录入等。二是纸质单据支出费用减少，每年可减少300多万元的纸质单据费用。新系统完全用软件系统自动进行整合分析判断，所有信息一目了然，保证了信息传递的及时性与准确性。由此形成的动态报表，彻底解决了由于数据滞后而带来的管理漏洞，有效解决了查询困难等问题。三是实现及时纠错。原来用人工操作时，不乏由于人为因素而造成的工作失误，新系统用电子设备和系统自动判断来确认交接数据，限度地避免了人为失误的风险，一旦发现与指令不符的问题可以及时通知相关人员，尽可能在最短的时间内纠正错误，避免经济损失。四是提高了用户的满意度。系统运用自动识别技术以后，限度地克服了物流作业移动特性造成的数据问题，使数据能够及时准确。系统能将报交信息同现有的运输管理系统、仓库管理系统、经销商的管理系统相连接，形成数据链路，大大缩短响应时间，从而满足公司管理需要并为客户提供个性化的服务。

　从社会效益上看，项目的实施将提高汽车物流效率和服务水平，降低物流空载率和运营成本，减少纸张耗用，提高社会总的利用率。一是，促进相关法规的实施，国家已颁布实施《电子签名法》，推行商品车交接电子签收系统有助于促进法规实施。二是，利于物联网技术应用的推广。该系统运用移动信息实时收集货物信息，通过无线网络连接物联网，通过后台系统自动处理数据，使信息能快速准确地得到运用。三是，有利于对物流业利用率的改进。四是，具有一定的示范效应并促进物联网技术的应用，进一步提升汽车物流行业的服务能力。

　莫金康还告诉记者，经上海市发改委、市商务委、市经济信息化委和市财政局组成的评审小组研究审议，安吉物流商品车交接电子签收系统项目，作为物联网技术在整车物流业务当中的典型应用案例，已被列入上海市服务业发展引导资金的支持项目。