汽车零部件各部门考核指标_汽车零部件公司胜任力指标库

1.KPI是什么意思？

2.PBC和KPI的区别（1）

3.华为PBC考核与KPI有何不同？

4.人才测评软件有哪些

5.人才盘点应该怎么盘（五步走）

6.如何提升自己选拔人才的能力

1、月度岗位招聘任务完成率。

2、月重点岗位招聘任务完成率。

3、月预约到公司应聘人数达成率。

4、当月招聘的新员工离职率。

5、招聘渠道信息维护正确性。

6、被投诉次数。

7、团队配合协作性、服从性、数据准确性.

扩展资料

不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同

1、上山型岗位

上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。

上山型岗位KPI指标选取顺序为：业绩生产类指标、能力指标、职能类指标。

2、平路型岗位

平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。

平路型岗位KPI指标选取顺序为：职责、职能类指标、胜任力指标、工作业绩指标。

3、下山型岗位

下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等

KPI是什么意思？

公司年度工作总结：

光阴荏苒，时光流逝，20xx年转瞬间过去了。全体员工，在公司各级的领导下，上下一心，团结协作，顺利地完成了全年各项工作任务。回顾20xx年，我们虽没有十分骄人的成绩，但平安、顺利是我们最大的收获。展望20xx年，相信公司会有更大的发展前景。为了更好地开展工作，认真吸取经验教训，找出工作中存在的问题，现将20xx年度工作总结汇报如下：

一、二O一x年主要工作回顾：

(一)加强企业内部管理，不断提高企业管理水平

企业内部管理是企业生存和发展的基础。今年以来，公司在X总的正确指导下，在X总的领导下，以理顺关系为重点，以制度建设为根本，以提高服务质量为抓手，不断加强人员、车辆和物资管理。始终把管理工作放在中心位置来抓，以管理出效益，以管理促发展。

坚持制度化管理与人性化管理相结合，分工协作，密切配合，不断修改完善各部门各岗位管理制度，适时组织全体员工学习体会。了解掌握人员动态和思想状况，加强沟通协调，及时解决矛盾和问题，决不允许任何人以任何借口或理由在工作中相互推诿，更不允许任何人把个人之间的恩怨或思想情绪带到工作中去。有力地增强了企业的凝聚力和战斗力。

定期召开工作会议，相互交流探讨，互相查找问题、剖析原因，及时制定改善措施，做到了小问题当场解决，大问题限期整改。有力在保证了全年工作的顺利开展。

(二)团结协作，密切配合，顺利完成全年各项生产任务

加强生产管理，完成生产任务是企业工作的核心所在。20xx年以来，公司各部门紧密配合，相互协作，围绕“强管理，抓安全，保质量，讲信誉，扎实高效”的工作思路狠抓生产任务的按时完成，得到了各施工方的一致好评。

1.加强了与各工地的配合协调力度，本着“平等互利、相互尊重，及时沟通”的原则，确保混凝土浇注的顺利进行，要求前场工长工作要深要细，提前做好工作安排，注重每一个环节，确保前场施工安全、高效、无误。

2.加大质量管控力度，努力实现节能降耗。公司自成立以来，始终坚持“以质量求生存，以信誉谋发展”的指导思想，大力加强质量建设。从源头抓起，严把原材料进货关，加强砼的生产、出厂、运输、和泵送等每一个生产环节的控制和要求。做到了批批送样检测，时时观察调整。

20xx年，试验中心共进行砂、石、水泥等各种原材料检测173次，外加剂复检27次。发现问题迅速纠正，有力地保证了商品混凝土的质量。

同时，为了降低生产成本，试验室工作人员，在充分保证质量的状况下，全年共进行了87次试配，27次混凝土试验。对不同气温条件下、不同标号的混凝土对塌落度及和易性的不同要求，适时调整配合比，使其到达最佳级配要求。既保证了混凝土质量又尽可能地降低了生产成本。

3.加强对操作人员的调配和管理，严格操作规程，不断培养新的技术能手，相互取长补短，努力提高操作室的操作技能。为公司储备人才打下基础。

4.加强车队管理，有力保证了混凝土运送工作的园满完成。尤其是全体驾驶员发扬连续作战的工作作风，克服天气寒冷带来的不利影响，加班加点，任劳任怨地完成各项运砼任务。

20xx年经过全体员工的共同努力，在各部门的相互支持配合下，公司全年完成生产方量75789米3，实现产值2700多万，保障了各工地混凝土的需要。

(三)狠抓安全工作，实现了全年安全事故为零的良好局面安全工作是企业的命脉，是公司管理的重中之重，它直接关系到企业的生存和发展以及每个员工的切身利益。为此公司领导一班人高度重视，始终把安全工作放在头等大事来抓，取得了良好效果。实现了全年无重大安全事故的良好局面。

1、加强安全领导。年初公司即成立了以X总为组长的安全工作领导小组，加强安全监督检查，及时发现和消除安全隐患，不断修改和完善安全工作制度。

2、注重安全教育，提高安全意识。适时组织安全知识培训，定期讲评安全工作状况。时刻提醒广大员工“安全工作无小事，小隐患也会酿成大事故”的道理。坚持警钟长鸣，常抓不懈。

3、上下一心，齐抓共管。严格执行“安全第一，预防为主”的方针，紧紧围绕“人身安全、财产安全、施工安全”的目标，构成“讲安全，事事讲安全，时时讲安全”的安全工作氛围。绝不允许不讲安全的人和事存在。对忽视安全工作的部门，发生安全事故的职责人坚决处理，决不姑息迁就。

4、成立应急小分队，制定应急预案。当发生紧急状况和安全事故时，保证及时有效的处理，最大限度把损失降到最低程度。

(四)加强纪律建设、提高广大员工的主人翁意识

公司的绝大部分员工能严格要求自己，工作用心主动，认真负责，服从公司安排和调度。用心参加公司组织的清理洗车池、操作室下的水池及料场暗沟的排污等工作，不怕脏不怕累，认真负责，得到了公司领导的高度肯定。

二、工作中存在的一些问题

1.各部门之间配合协调力度还有待进一步加强，效率有待进一步提高。主要表此刻工作人员对某些工作认识不足，导致工作“能拖就拖，能缓就缓”的现象时有存在，有时不是这个没到位就是那个没有到位，在必须程度上影响了工作进度。

2.前场与施工方和生产部门的衔接还不够。主要表此刻：施工方配合力度有待进一步沟通和加强;生产、运输、泵送等环节配合力度需进一步提高，管道架设时有延后的现象发生等。

3.个别员工群众主义观念淡薄，工作怕脏怕累，只要组织照顾，不要组织纪律。不服从工作安排，工作斤斤计较，相互推诿扯皮的现象在必须程度存在。这也不关他的事，那也不关他的事。为此，新的一年，我们要加强纪律整顿，对不服从工作安排的，公司将实行经济处罚和行政处罚。

4.少数员工安全防范意识不高，还有待进一步加强，主要体此刻技术还但是硬，处理紧急状况的潜力还有待提高，不能提前发现问题，发现问题后又不能正确处理问题。据统计20xx年共发生各类安全事故隐患14余起，处罚20余人次。

5.工作不深不细的现象还比较突出，主要表此刻怕麻烦，敷衍了事，不想做，不会做，有的是教他他也不做，这样的员工公司是要清理的。

6.极个别员工特殊思想严重，不服管，认为公司不敢管，拿他没有办法等思想严重存在。

7.工作流程有待制定，以避免造成职责不清，分工不明。

三、二O一x年工作与推荐

(一)紧紧围绕“抓质量、抓安全、抓成本”这一宗旨，严格管理。

首先，要从原材料质量抓起，不定期、分批次对进场的原材料进行检测，努力控制好水泥强度和稳定性，掌握沙石的含泥量是否超标等;试验中心还应把握好混凝土的塌落度和和易性。

其次，继续加强安全生产监管力度。一是前场工长要加大泵工和管工的监管力度，督促管工加大对泵管的巡查力度，在注意安全的同时合理布管，注意泵管的加固工作，二是要求车队要提高安全意识，严禁超速行驶，严禁酒后驾车，要清楚的认识到安全驾驶的重要性和必要性，同时要认真负责装料，运料及收好小票，不允许把料拉错工地，否则务必严肃处理。

再次，继续提倡全员动员参与公司管理，尤其是试验中心要多做试验，优化混凝土配合比，从各个环节控制好产品成本，以使企业到达产品最大利润化。

最后，除着重抓好以上三方面的工作之外，还应搞好后勤保障工作。一方面要抓好原材料的供给与保障工作，杜绝停产待料的现象发生，否则，会给公司带来必须的负面影响，或者说有损公司形象和社会信誉。

(二)努力拓展商混市场，提高方量和经济效益

目前，我们公司现有的商混业务偏少，每一天的生产方量远远不能满足现有设备，由于商混市场竞争比较激烈，为此，我们应制定一套切实可行的销售方案，多发展业务，只有这样，才能提高生产方量，从而提高企业经济效益。

(三)完善管理制度和工作流程，加强作风纪律整顿，提高广大员工的工作用心性。

20xx年，公司将在原管理制度的基础上不断修改，并利用必须的时间组织大家学习。

新的一年意味着新的开始，新的机遇和新的挑战，为此，XXXX全体员工，必须会精诚团结，努力奋斗，争取新的更大的胜利。

PBC和KPI的区别（1）

意思是关键绩效指标法。

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效的重要组成部分。

扩展资料：

一、用途

（1）根据组织的发展规划/目标来确定部门/个人的业绩指标。

（2）监测与业绩目标有关的运作过程。

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

二、效果

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。

（3）集中测量公司所需要的行为。

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

百度百科－关键绩效指标法

华为PBC考核与KPI有何不同？

PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺，PBC是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM所有员工都要围绕力争取胜、快速执行、团队精神的价值观设定各自的“个人业务承诺”。

PBC协议书包括三大部分:1）业务目标（权重80％）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20％）；3）个人发展目标（参考指标）。

三个部分的来源分别是:

1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、

品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。

PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面

参阅老板PBC中业务目标部分（未自上级、同事和客户的信息）；

参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等

与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；

参阅自己的岗位职责说明书；

向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。

2）管理目标：签订PBC协议的如果是个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。

此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。

3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。

人才测评软件有哪些

转自：360文档

://.360doc/content/17/1220/15/35949231_714816106.shtml

PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺， PBC是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。

PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。

三个部分的来源分别是：

1）业务目标： 分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。

PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：

参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；

参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；

与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；

参阅自己的岗位职责说明书；

向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。

2）管理目标： 签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。

此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。

3）个人发展目标： 应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。

与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：

PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺——进行绩效辅导——实施绩效评估——绩效回顾与结果应用），是 以承诺为核心 的PBC绩效管理循环。它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大区别。

下图就是PBC表格，其中核心是业绩目标包括KPI，也就是结果，还包括实施KPI的关键工作任务与。

关键任务来源于KPI中的目标，即是保障目标达成，需要做哪些关键工作任务，以确保其目标的达成。

PBC的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点评估业绩目标达成情况）和年度评估（业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估）。评估建立在权重后分数高低排序的基础上，分为五级：

部门内部绩效评估的五个等级所占人数的比例，由负责部门强制发布。PBC等级中，员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩，最终展现出来的是部门的绩效等级。这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。本组织内部优秀的绩效等级比例相对高，则组织绩效好（如下图）；如果本组织绩效差，那本组织内部优秀的绩效等级比例相对低，绩效等级差的比例相对高。

绩效结果出来后，促进绩效不断改进的一环，也就是绩效改进（如下图）：

?PBC年度绩效评估结果的应用有四种：

1、作为“我”晋升/淘汰的依据之一 （绩效评估结果只是岗位晋升的必要条件或门槛值，除此之外，还要考虑组织发展需要、个人能力评估、荣誉积分等因素才能决定是否晋升）；

2、作为“我”未来发展的指导， 按照评估结果的A+、A、B、C、D五个等级，给予保证激励、多方向快速提升、提拔并特殊指导、纳入员工培养、保留原位、辅导提高、制定绩效改善、给予警告、考虑退出等不同员工待遇。

3、作为“我”量身定制培训的依据： 老板会帮助“我”明确自身的强弱项，从而制定来年的个人培训发展；

季度和年度PBC将作为“我”绩效奖金发放、工资调整等的依据。

其实PBC是一个综合的管理体系，它上接战略，向下分解至结果指标KPI，将关键任务与KPI关系进行明确，形成年度管理目标与个人发展目标。同时强化组织绩效与个人绩效的关联度，和绩效结果在人力方面的应用。

讲PBC应用之前，我们还得对IBM战略规划工具BLM作个初步了解。BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。

BLM模型（Business Leadership Model），中文名称叫做业务领导力模型，也译为业务领先模型。在咨询行业，IBM的BLM模型，可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。

BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等几个方面，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。

下面结合案例背景来进行介绍，以A企业为例

A企业是连锁酒店行业某细分市场标杆企业，商业模式先进，目前在市场综合排名第一。2008年引入A轮以来，企业快速发展，截止2013年，在营分店200家，销售额接近20亿。2013年初以来，市场出现变化，国际联号酒店与国内其他酒店也纷纷看中此细分领域市场，竞相抢滩。集团决策层根据外部形势与国家政策支持，制定出五年内完成“百城千店”，十年内完成“千城万店”的战略目标。

公司中长期战略目标制定出来了，按照目前公司内部的战略执行系统是无法达成的。该进行如何变革来满足公司“百城千店，千城万店”的战略？

在这种背景下，为支撑公司战略发展的需要，急需要进行变革。首当其冲的就是战略规划与战略执行体系需要变革。在此期间公司咨询与评审了许多咨询公司及其解决方案，最后评估决定引入PBC绩效管理体系。

第1步骤、战略规划。 在实施PBC前，先要进行战略规划，战略地图是个不错的工具——

第2步骤、形成指标库。 通过战略地图找到每个战略主题，形成战略指标库：

第3步骤、细化指标与关键任务。

第4步骤： 各中心承接战略关键任务，细化形成关键任务项目卡片；

第5步骤：从各中心组织绩效指标库提取KPI及关键任务，形成年度PBC。

第6步骤，制定详细行动，

以上几张图是A企业从运用年度战略规划到形成组织KPI与关键任务的逻辑过程。

所以，每年九月末企业高层管理团队要先进行头脑风暴，结合今年的年度战略目标讨论预计达成的情况，尝试确定五年中期战略，明确明年应该做的工作。接下来通过战略地图将头脑风暴形成的内容进行逻辑理清，摒弃不合适的下一年年度战略或者经营管理目标。再根据战略地图中的每个战略主题，提取核心KPI指标与目标，再研讨明年通过什么关键任务来保障KPI目标的达成，将这些公司的战略KPI与关键任务进一步落到各一级单位。

各一级单位根据需要承接的战略指标，再完善流程绩效与其他核心绩效，形成年度PBC协议书。再通过分解矩阵表，按照横向到边、纵向到底的原则，分解至各级员工。从而通过PBC协调了公司中长期战略目标、年度经营战略目标、各级组织绩效与个人绩效。

同时，这一管理体系还有个比其他绩效管理体系好的东西，也就是除了绩效管理，它是一个很好的战略执行体系。很多公司制定了战略，却不知道如何去确保战略的执行，那么就可以用这一管理体系。

PBC管理体系里除了KPI，关键任务很重要，特别是在季度、月度、周及日，关键任务至关重要，这个涉及到过程管理，用以确保最终结果的达成。

在实践中，A企业专门设立一个战略执行部，是负责跟进年、季、月、周关键任务的管理，重要的关键任务通过公司立项的方式，进行专项跟进与协调。同时企业的周例会核心就是展现KPI，特别是重要关键任务的达成情况，通过红黄绿灯系统直观的展现。会议重点就是要解决红灯的关闭情况。

经过企业实践，个人认为推动PBC比较有效的一些策略有：

1．借力打力。 引入外部专业咨询机构与专家。特别是在引进项目前期过程中非常重要，中国大部分人相信权威，而且也可以保障一开始就是科学的与系统的。

2．影响企业董事长或者总裁， 让其系统的了解PBC及其作用。 PBC是战略执行工具，它的引入与建立一定是自上而下的，因为其涉及战略规划与执行。要让决策者知道它是什么东西？可以解决什么问题？会出现什么问题？

3．建立领导组织。 成立公司PBC领导小组。这点也是非常重要的，它可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立，如果一个决策是组织制定的就能很好的避免这一问题出现。

4．集中培训。 统一理念与认识，让管理层在同一频道上进行沟通。实施PBC的实践中，一些高层管理者对战略地图等是没有什么概念的，甚至有人讲出外行话来，比如为什么不将运营放在战略地图的最上面等等。

通过权威老师、专家的统一培训，大家对一些基本概念与体系，会有一个统一的认识，从而解决因为沟通理解不一致而导致推动的困难。统一培训，沟通效果最佳且效率最高。外部专家培训完后，公司还需要将培训知识内化，进行各层级的培训，让大家都有认识。

5．试点推广。 先在总部、总监级以上管理层推广，再逐步推广区域、分店以及中基层岗位。试点可以减少全部推广的压力，通过部分推广，总结经验，优化调试，逐步推广，成功的概率更高，实施的更稳固。

6．宣传推广。 让绩效优秀的干部现身说法，在内刊及各种渠道上进行宣传。这也非常重要，就是将通过这个体系实施而涌现的一些感人事迹、绩效卓越的员工，通过企业文化约稿与访，在微信群与各种渠道进行宣传，真实亲切，宣传效果非常好，真正能营造出主流的上进的氛围。

7．制定项目推动实施。 凡事预则立。先谋而后动，就是规划如何去实施，也可以让最高决策者知道要进行哪些步骤，以及取得什么效果，而不会造成信息的不对称。

企业在推动时制定的实施表）

PBC实施效果怎么样？

从目前A企业的实践来看，PBC系统运行效果不错。虽然不够完善，但三年里，A企业结合使用中的问题与公司的实际情况（价值观、发展阶段、员工特点等）做了不少优化。主要成果：

1．截止今天共有在营分店400家，筹备店500家。

2．营业收入近40亿元。

3．从单一品牌到多品牌战略。

4．变革前年度目标达成率为30%，变革后年度战略目标达成率达到80%以上。

从最终结果来看，这套战略执行系统保障了公司发展最年的需要。从规模、业绩、内部管控等方面，有效支撑了战略目标的实现。

第一，任何管理工具都有使用边界， 要与其他管理工具结合起来使用。管理比的是综合实力，不是单一的管理工具或者职能强就可以强的，比如战略规划能力、干部的能力、预算管理能力等等。综合能力的提升靠系统化的培训做保障。

第二，变革的U型理论。 任何变革前，大家的期望值都很高。但由于它是新生的，会与原来的习惯不太相同，所以一开始大家肯定有一个适应过程。这个时期非常重要，如果因为实施过程不适就否定这个系统，就会前功尽弃。

所以U型理论告诉我们，要坚持推动，随着磨合、习惯与适应，这个系统的效果就会发挥出来，就会越用越好。

第三，构建绩效管理体系，上接战略规划体系，下接战略执行体系。 绩效管理系统不与战略规划系统相连，如果仅仅是个人的评价工具，它的作用有限。结果管理与过程管理一定要相结合，这样才能形成一个完整的体系，可控、明晰、有逻辑。过程管理的红黄绿灯预警机制就是很好的过程管理工具，它提升了结果的可控性，并与日常工作相结合。

最后，任何管理工具需要结合企业的实际情况不断优化， 这样才能适合企业的发展，能更快更好的生根发芽。比如A企业在PBC实施过程中，引入了红黄灯管理机制，以内部客户为导向的周边绩效，针对人数少部门的插排法。PBC中的强制分布比例也不是一成不变的，要根据公司的发展阶段与员工的实际情况来调整。

人才盘点应该怎么盘（五步走）

问题一：有哪些比较专业的人才测评软件？ 国内比较知名的人才测评系统有北森、诺姆四达等。

大中型企业用的最多的是北森，信效度比其他的都要好。而且不同的岗位（基层、管理层、高层）有不同的人才测评解决方案。可以去详细了解一下。

建议在选择人才系统时从以下几个方面参考作为选择标准：

1、测评原理：也就是用的何种量表作为测评依据。

2、使用对象：也就是测评的功能是什么。

3、常模参照：常模是如何确定的，是否样本足够。

4、信效度：一个优秀的测评系统的设计应当具有0.6-0.8左右的信效度。

5、测评用户数：作为一个新兴行业，参测者的数量某种程度上反映了测评系统的成熟度。

6、产品版本：众所周知，软件的升级会修正大量的bug.

7、品牌影响力：选产品一定要选择一个大品牌，价格不是问题关键是钱别白花。

8、市场占有率：目前网络的迅猛发展，越来越多的产品用了web结构，通过搜索我们可以了解该产品的市场占有率和品牌推广做的如何。

问题二：HR 常用的人才测评工具有哪些？各有什么优缺点 HR的朋友们因为工作需要，一定听说过大大小小的各种人才测评，多少也会接触一些。我帮大家整理了15个在职场流行的测评工具，做下简单的介绍。

1，DISC

4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：pliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。

应用：DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。

局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。

2，MBTI

全称为：Myers-Briggs Type Indicator，也是一个性格测评，由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的，CPP拥有它的版权。

应用：MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。

局限：因为太出名了，所以也会有许多不认同的声音，我认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助，美中不足的是有时用于职场测评，会显得过于主观。

3，CPI

全称为California Psychological Inventory，加利福尼亚心理调查表。

CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。

应用：它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。

这里我也给大家提及一下MMPI（MinnesotaMultiphasicPersonality Inventory），明尼苏达多相人格测验。它是迄今应用极广、颇富权威的一种纸-笔式人格测验，该问卷的制定方法是分别对正常人和人进行预测，以确定在哪些条目上不同人有显著不同的反应模式，因此该测验最常用于鉴别精神疾病。CPI则是由MMPI最早的研究成员之一美国心理学家高夫鉴于MMPI用于正常人群的局限性而酝酿出来的。

4，OPQ

全称为：Occupational Personality Questionnaire， SHL（现已被CEB收购）的“当家花旦”。

应用：在招聘领域用的非常广的一个职业性格测评，相信许多人在刚进入企业时就是做的这个测评。它以多个理论模型为基础，获得了N多企业包括500强企业的青睐。

SHL作为专业提供测评服务的公司，有近百种的测评工具，它在从招聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人才智能与决策帮助客户提升企业绩效。除了OPQ，还有MQ、Verify、S......>>

问题三：人才测评工具包括哪些内容？ 人才测评工具应该包括：

人才梯队系统：帮助企业进行人才池规划，并根据适当的标准选拔出合适的人才。

标准库：内含大量指标库和岗位胜任力模型，帮助企业建立人才标准。

工具库：内含各类人才评价和发展工具，帮助企业进行人才盘点和人才发展。

人才库：帮助企业将人才统一到一个平台上进行管理，并对人才信息进行跟踪、维护。

数据库：内含各类人力活动的相关数据和数据分析结果，为人才决策提供科学依据。

问题四：人才测评工具怎么用，是软件？还是什么，怎么测评？ 还是说咱们国家科学发展了，手机上微信了那全国人民发但把过去的手工工艺荒费了好多手艺没有传承失传了多少文明啊！连过去烧盆烧碗地工艺都模仿不了。河南人干什么去了。

问题五：最新的人才测评工具都有哪些？ 人才测评工具，一般指人才测评软件，也叫人才测评系统。是一种在线作答的人才测评工具，可以自动生成人才测评报告。

国外用的较多的是MBIT、霍兰德、托马斯等，国内的有人啊人t12职业测评系统。

主要面向企业使用，一般用于招聘、人才选拔、企业人员评估盘点、管理人员评估盘点、管理人员储备、校园招聘，最终为更好的实现人职匹配。也可以为个人使用，一般是学生做职业规划时参考使用。

目前，社会上提供的人才测评工具五花八门，包括人啊人T12职业测评系统、卡特尔16种人格因素测验、艾森克个性测验、瑞文推理测验、KENNO投射测验、TKI冲突模型测验、管理能力测验、职业倾向测验、成功商数测量等。这些测验主要测量三个方面的内容：一是个人能力，包括知识面、智力、管理能力、专业技能等；二是个人的个性品质，如情绪的稳定性、决策的果断性、独立性、活泼性、责任心等；三是个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合做何种工作。

问题六：人才测评工具包括哪些内容？ 人才测评是通过心理测验、情景模拟等客观化方法对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量

问题七：人才测评系统有哪些？ 目前，网上提供的在线人才测评系统五花八门，包括人啊人T12职业测评系统、卡特尔16种人格因素测验、艾森克个性测验、瑞文推理测验、KENNO投射测验、TKI冲突模型测验、管理能力测验、职业倾向测验、成功商数测量等。这些测验主要测量三个方面的内容：一是个人能力，包括知识面、智力、管理能力、专业技能等；二是个人的个性品质，如情绪的稳定性、决策的果断性、独立性、活泼性、责任心等；三是个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合做何种工作。

一个合格的 人才测评系统特别强调测验的标准化，即测验的条件、内容、指导语、程序等均是一致的，让不同的测验对象在机会均等的条件下接受测验，基本保证测验的公平。人才测评也要求评价的客观性，即对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带偏见。人啊人的t12职业测评系统根据社会学、心理学、人力学等架构，经过反复测验结果对比衡量，基本可以保证测评结果的客观性、可靠性。

在实际运用中，人才测评工具和其他的测量工具一样，需要特别注意效度和信度的关系。其中，信度指的是测量的可靠性或一致性，即一个人在一段时间前后进行的两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之内，超过一定限度，测验的可靠性就很差；效度指的是测量的有效性或正确性，即测验必须测量到它所想要测量的东西，否则就无效。

问题八：hr常用的人才测评工具有哪些？各有什么优缺点 人才测评工具是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。 人才测评工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。人才测评工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力管理决策提供参考和依据。帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。

“SHL岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后，将所有工作都可能会涉及的行为分为8大类、20子类以及112种具体行为。再通过40道职业行为测试题，测试应聘者与8大维度中最重要的6大维度之间的匹配程度，以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度。这种在国际上被广为认可的多维度人才测评题库的植入，为企业实现人岗匹配提供了保障。

“AOP职场个性测试” 作为专门为人才管理设计的诊断型工具，经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素：目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过对这些方面的针对性评估，清晰勾勒出个体在职场中的各种特点，充分运用于企业经营管理各个层面。“选才”测验主要测量四个个方面的内容：个性特征测试 基本工作能力测试 通用技能测试 岗位技能测试 等四个方面测试个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合于做何种工作。

问题九：HR 常用的人才测评工具有哪些？哪种比较好 1、一般情况下，企业HR甄选人才都会先设计人才标准，比如从智商、情商、性格、经验、专业技能等，管理者还会有管理能力等等。测评工具有：专业笔试题库、结构化面试题、智商测验题、情商测试题、心理测评题、管理能力测评等

2、通常，专业笔试题库由HR组织用人部门一起撰写提供，结构化面试根据岗位职责和用人需求由HR主导设计，管理能力测评可以根据企业管理者胜任力模型构建出来。也可能根据要测评的基础能力或者管理能力项设计无领导小组、公文筐、情景模拟、案例演练等题目。

比如语言表达、组织协调、团结协作等都可以用无领导小组，、决策、授权等可以用公文筐

3、智商测验题、情商测试题、心理测评题，一般会借用现有的一些测评工具。

比如：测试智商的斯坦福-比奈测试，韦克斯勒测验，门萨智商测试题等；

测试情商的国际标准情商测试题、哈佛情商测验等；

心理测验有职业性格的16pf,MBTI,九型人格，PDP等。从应用上来讲，MBTI、PDP更好一些。

问题十：有哪些比较专业的人才测评工具？ 北森、托马斯、埃科人才

北森是国内比较大型的测评公司；托马斯是国外大型的测评公司；埃科人才则是国内准确度相当高的测评公司。

北森iTalent人才管理云计算平台是一体化人才管理解决方案，为招聘管理，绩效管理和继任管理等人才管理关键流程提供了一体化的管理平台，集成了人才测评、360度评估、员工调查等评价工具，为企业打造完整的人才供应链

托马斯国际于1981年正式成立，主要致力于人力管理和组织发展，半个世纪以来，依据DISC理论研发的托马斯系统PPA、HJA等在世界各地建立常模并广泛应用于工业领域。

埃科人才取得的研究与应用成果有：智力测验及分析解读系统、MMPI分析解读系统（情商与人格分析解读系统）、“CEC”人才测评系统（测评73种能力，50种个性特征，20种社会与环境适应特点）、事故风险指数测评、诚信度测评、合作性测评、廉洁指数测评

如何提升自己选拔人才的能力

人才能力：盘点知识、技能、领导力。（重点）

人才业绩：看过去1年，看为了2年业绩趋势；看外部行业数据

人才数量

人才结构：一般是三角形结构：基层多，其次中层，其次高层。

全员盘点： 覆盖面很广，对全员摸底，但工作量大、时间长、成本高，适合中小微企业

岗位盘点： 遵循原则，对关键岗位盘点。

HR发起者： 常见的情况是HRVP或HRD发起，通过盘点来了解企业的整体的人才现状，根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。

业务部门发起者： 如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。

CEO发起者：就是老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划，所以有更新CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的。

所以作为HR我们需要有一些业务的敏锐度。在企业提出盘点的时候，我们要先问问自己，我们的盘点到底是谁发起的？发起人背后究竟是想解决什么问题？

关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。

如何来判断关键岗位？要素比较法，可以让大家快速的上手。 这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比：业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性，外部的招聘成本这4个核心要素。

大部分岗位都可以根据4个要素（1-10分）打分，等到岗位重要性排序。

胜是完全可以，任是担任，就是指担任某项工作，力就是素质能力，最后模型是典范，是指完全可以担任某项工作的能力素质典范。

在构建胜任力模型的时候，通常会从哪几个方面入手？ 如果你在一开始公司里面去推建模这件事情的时候，可以有三个方向进行考虑。

第一种，建立全员的通用素质模型 ，全员通用素质模型适合于企业的所有员工，更多的是企业文化和价值观以及对于员工的一些行为要求。

第二种，建立专业序列的素质模型 ，它的逻辑是基于族群序列岗位等等。

第三种，建立领导力模型 ，它适用于中高管管理人才，是牵引企业未来发展的核心力量的一个标准的模型，所以这三种模型是通常在建模时候的三个可以入手的方向。

完整模型5个方面： 模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述

专业序列核心岗位用到 卫星模型 ： 先确定岗位的角色，再确定背后的指标

岗位不同，岗位角色也不同；角色相同可能一级指标可能也不同。

案例：地产公司建模比如说我们这里的大区总的4个角色，分别是战略的推动者，区域的经营者，团队的领导者和自我实现者，商品部负责人，他的角色也是4个，分别是战略执行者，商品的经营者、团队的领导者和自我实现者。因为我们的岗位不同，所以岗位角色不同，比如说在战略导向上，我们对于大区总的要求是战略推动，对于商品部负责人的要求是战略执行，不同的角色要求下就会有不同的一级指标，战略推动者可能包括战略的沟通、全局意识、分析决策，战略执行者是理解认同和整合。另一方面，即使是相同的角色上，也会有不同的指标。比如说这两个岗位，它都有一个角色叫做团队领导者和自我实现者，但是因为我们对这两个岗位的要求不同，也会定义不同的指标。比如说团队领导者，大区总要求他们培养与发展，激励与凝聚，但是对商品部负责人我们的要求就是授权与辅导以及组织协调。

管理岗位通用模型： 环形模型 ： 管理任务，管理他人、管理关系和管理自己

案例：在这4个不同的情境下，我们赋予管理者不同的一级的指标，比如说管理任务，我们就是系统思考持续改进等等，这些内容都是根据你企业的实际情况，结合 胜任力模型的指标库 去进行自定义的，但是 环形的结构是可以直接去使用 的。

指标定义

指标维度

案例图形中3个二级指标内容

最后是指标按照1234四个层级进行一个分级，然后在每一级上面都会有层级的描述，这就形成了我们12345 五个部分的胜任力模型的完整的一个内容

小微企业：不用工具，直接领导主观判断

有一些公司如果你的规模只有几十个人，或者是十几个人，那么你的盘点直接去进行领导的主观判断就可以。大家可能会说拍脑袋是不是很不靠谱很不客观呢？其实当你公司人少的时候，这种领导的主观判断是最快速的人才决策的方式，因为人不多的时候，其实每个人怎么使用，这是老板们每天都在想的事情，所以领导的主观判断是在于规模不大的情况下，可以去考虑的一种方法。

360°评估

基于行为化、矩阵化所形成的完整的一个评估矩阵，也就是针对当前岗位胜任情况的一个评估的方法，360评估是评当前岗位的胜任情况的。

潜能评估工具：潜能业绩九宫格

目的：就被盘点人能力优劣势，发展潜力达成一致建议，绘制更加精准的人才地图，建立人才档案。这场会议涉及类人群

第一类：主持人。可以是HR、人才管理顾问。作用是确保会议按规则进行；在适当时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行把控和引导。

第二类：被盘点人C。盘点对象。

第三类：盘点人B。直接上级。作用：结合评估及盘点结果陈述对下属的评价。

第四类：观察人A。隔级上级是盘点人B的上级。作用：观摩和强调规则的角色，并不直接去评价盘点人。

第五类：记录员。熟悉整个流程和资料。记录讨论中的关键信息。保持冷静客观，必要时引导讨论正常进行。将记录内容与多方确认，总结陈词。

如果你要把一场盘点会开好，这里面有4个词8个字非常的关键，你一定要去把握好重点：客观、开放、倾听和保密

明星员工、低潜员工、高潜中绩、中潜高绩、中潜中绩、表现尚可、表现欠佳

九宫格不同的位置，代表着我们对于每一个格子上的员工进行一系列的动作：培养、晋升，淘汰等， 九宫格从整体上给人才输出结果提供一个完整的观察罗盘。

给盘点人输出一份盘点报告，包含：基础背景描述、工作业绩、个性动机、能力价值观、领导力的评估，后续的发展建议、优势不足等等。

一份个人的盘点报告，对于后续去做自我认知培训和个人IDP的实施和落地是非常有帮助的

第一种如果要培养的是通用能力，可以去上一些通用能力的课程；

第二种如果培养的是管理能力，可能用积分制、IDP、MBA、EMBA等等

第三种是专业能力的培养上，可以用单独的提升项目，专项的学习，师徒带教，项目性的实践等等，所以针对不同培养的能力，都可以有一整套完整的培养方案的设计。

遵循的是“721”的法则。

什么是“721”？就是我们一个人要去发展自己的能力，其中70%是要去依靠岗位上的实践和锻炼的，20%是来自于同伴的互动和分享，只有10%才是来自于像这种课堂培训，然后去正式的上课、阅读等个体培养的方式。

所以遵循“721”的原则，把更多的时间花在具体岗位的实践和锻炼上，这样子对于你的梯队人才的培养才是最快速和最佳能看到成效的。

案例：某个集团梯队人才发展的一个表

其实你一定是基于你业务上要完成的核心工作目标是什么，然后再去确定你要去提升和发展的能力项，这些能力项可能包括知识技能，也可能是领导力，你需要在“721”中给到一个具体的提升行动，然后给出行动的周期以及提升的结果最后是什么样的。

有了这些结果之后，你的指导人是谁？是你的主管还是我们设定固定的指导人？有了这样的一张完整的IDP的表格，然后你进行落地和实施的时候，结合着实践上级员工导师HR这几部分的力量，才能去把一个人的个人发展真正的落地。

人才盘点结果的应用上，其实说白了就是三个不同的层面，我们如何去做人才的引进，我们如何去做人才的保留，和我们如何去做人才的发展。

临近年底，企业HR也开始进入了一年最为忙碌的收尾阶段，一方面，每年年底不可避免的员工跳槽导致岗位空缺，此时需要纳入新员工填补岗位空缺；另一方面，员工晋升工作是必然会有的，有时也会存在中高层人员离职使得该岗位需要有人员接任。我们可以简单的把这样的收尾工作称为：填空缺，找接班。

事实上，不管怎么定义，以上所说的事，本质上讲，就是一个选优淘劣的过程。

从外部甄选优秀人才进行纳新，从内部选拔出色人选进行内部晋升。

本次，我们着重从内部选拔晋升讲起。这个过程说着简单，但是想要做好却并非易事。准确来说，由于一些缺乏科学管理意识的公司或团队，对于员工的选拔缺乏全面认知，过分偏激导致选拔结果并未如预想一样。

看重工作年限、业务熟练度是选拔标准

另一个误区就是，把工作年限作为选拔指标。

一种说法是老员工对于业务更加熟练，但是如果仅评业务熟识度作为考量标准，那不免出现偏激。

另外，如果拿年限来说事，很多时候使得公司的缺少“活力”，这样会使得每个员工都觉得“我只要干的足够久，就可以怎样怎样”，一旦存在这种情况，对公司对员工都不是什么好现象。员工变得不思进取，开始混日子。有些能力突出的员工得不到重用，也会离开公司。再有严重就是，公司会出现倚老卖老的现象。

选拔需要看业绩，但业绩不完全等于能力

一些公司认为，应该把员工的“能力”作为选拔指标。那么，这时候问题又来了，这里的问题就是：此“能力”非彼能力，他们所说的能力，通常都是业绩，却很少真正落实到员工能力。在选择晋升员工时，过分强调业绩的重要性，却忽视了晋升岗位需要的能力素质。

有些人做得出高绩效的事，却带不出高绩效的团队；有些人做不出高绩效的事，却能带出高绩效的团队。如果用偏激的方式选拔，这样的不科学管理问题终有一天会暴露无遗。

选拔时，更应该看的是晋升岗位要求的能力素质，员工的综合能力素质表现，而不是盲目的单方向的评良莠。

要知道，选拔，就是把合适的人放在合适的位置发光。

那么，如何做好选优工作？

论到如何做好选优工作，首先，你需要有一套“岗位胜任力模型”，和一套可以做360度评估的工具。工具的话，我推荐你用“问智道360度评估”，操作起来非常简单，而且可以自动生成内容全面的分析报告。如果你还没有自己的岗位胜任力模型，可以参考问智道---胜任力模型。

下面，我们就聊一下，如何做好选优工作？

1.更全面详细的定义优秀员工

我们需要从两点出发：

这个岗位需要什么样的人才？

优秀员工需要有怎样过的表现？

通过搜集资料（向咨询顾问征询意见、在问智道指标库找符合需求的指标等）、小组会议将能够评价一个优秀员工的指标及描述确定下来，指标需要尽肯能做到全面，描述需要足够完善。为了避免评价误差，最终敲定的指标需尽量避免出现重复或没有实际意义的指标、描述。

2.对所有员工进行排序，选出最佳人才

将内容做成打分问卷进行传播。此时就需要用到上文提到的问智道360度评估了。

将被评价员工的上下级以及同事整理成一套名单，借助问智道360度评估进行传播打分，通过系统自动生成的团队分析报告了解员工的得分情况。

3.选拔人才，做好反馈工作

根据员工在岗位胜任力的排序，组织会议，商定晋升员工。但是，可千万别觉得做好这件事就结束了。选优结束，要做的还有对员工的引导，你还要借助从问智道下载的360度评估个人报告，约谈本次的被评价员工，给出员工发展建议，对于员工的强项进行鼓励，对于待发展项进行引导。

杰克韦·尔奇说过：要让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

做好选优工作，对公司能够让组织团队更加健康稳健的运行，对员工，能够让员工明晰组织的晋升机制，发现自身优势与缺陷，明确自己工作努力方向。